Peter Pašek (CEO, Accace Slovakia): Jak řídit finance, plánovat exit a vyhnout se chybám při koupi firmy

Od juniorního daňového poradce k výkonnému řediteli

Martin Brath: Vítám všechny u nové epizody B2B Steak Sauce. Se mnou je Peter Pašek, výkonný ředitel Accace. Peťo, vítej.

Peter Pašek: Díky za pozvání, ahoj.

Martin Brath: Peťo, součástí Accace jsi od roku 2006. Je to poradenská firma [přepsáno jako „projedeňská“]. Mohl bys nás trochu provést svou cestou a tím, jak jsi začínal? Firma už tehdy byla nějak velká, nastoupil jsi jako junior a v podstatě ses vypracoval až na výkonného ředitele. Dnes jste poměrně velká firma. Jak to probíhalo?

Peter Pašek: No, řekl bych, že náhodou, vždycky tak nějak náhodou. Řeknu to takhle: ještě při vysoké škole jsem pracoval v menší poradenské firmě a náhodou jsem někde uviděl inzerát, že hledají juniorního daňaře. V té menší poradenské firmě jsem dělal účetnictví. Byl jsem tam spokojený, účetnictví mě vždycky bavilo. A v podstatě jsem přišel na pohovor a seděl tam tehdy zakladatel Accace Jirko Majer spolu s mým bývalým prvním daňovým šéfem. Celý pohovor byl hlavně o [nejasné], o tom, kdo jsem a podobně, a jedinou podmínkou, kterou jsem měl, bylo, že jsem se vždycky chtěl věnovat transakcím. Vždycky mě fascinovalo účetnictví, fascinovaly mě akcie, cenné papíry a v té druhé poradenské firmě, která byla prostě malá, nebyla šance, že by k něčemu takovému došlo. Takže jsem přišel na pohovor, řekl jim [nejasné] a zeptal se, jestli dělají nějaké transakce a jestli mě k nim pustí.

Tehdy mi bylo, a to je ten paradox, asi 23, 24 let. A oni odpověděli, že ano. Nevím, jestli to byla pravda, dnes už nikdo neřekne, jestli to pravda byla, ale pravdou je, že právě to mě přesvědčilo: dobře, dělají transakce a pustí mě k nim. A skutečně jsem dva měsíce po nástupu do Accace – takže dva měsíce, bylo to někdy v září, nastoupil jsem v říjnu, listopadu – dostal svou první firemní transakci. Byl to tehdy prodej podniku nebo části podniku, objevil se nějaký německý klient a celé se to rozjelo. Ale opravdu to byla náhoda, že jsem chtěl dělat transakce a dostal jsem se k nim v podstatě dva měsíce po nástupu do firmy. Pak už to šlo rychle. Žertuji, že to byla zlatá éra, řekl bych, protože tehdy všechno rostlo. Takže když člověk chtěl pracovat a pracoval hodně, mohl v tom oboru vyrůst kdokoli.

A myslím, že jsme byli opravdu malá skupina lidí, kteří neuvěřitelně tvrdě pracovali a bavilo je to. Několik kolegů z té doby v podstatě zůstalo. A pamatuji si, jak se mě rodiče ptali: Poslouchej, proč jdeš v sobotu do práce? A já vlastně nevěděl, proč jdu v sobotu do práce. To byl ten paradox: chodili jsme do práce od pondělí do pátku a i v sobotu. Přišli jsme do práce, najedli se, sobota skončila, šli jsme domů a nikdo nevěděl proč. Nikdo nás nenutil, nikdo to neevidoval jako přesčasy. A doba byla taková, že po vstupu do Evropské unie a podobně sem prostě proudilo velké množství firem. Rostly velké poradenské firmy, středně velké poradenské firmy a my jsme rostli stejně. To znamená, že to opravdu bylo o tom, že někdo zvedl telefon, řekl, že to chce dělat, podepsala se smlouva a udělalo se to. Takže to byly zlaté časy a celé to z toho vyrostlo.

A pak největší efekt, nebo největší skok, přišel podle mě během toho, čemu říkám první finanční krize, v letech 2008–2009, kdy se mi v podstatě podařilo získat velké klienty. Od té doby to dál rostlo jako sněhová koule. A prošel jsem přesně tou klasickou cestou: začal jsem dělat daně. Za poměrně krátkou dobu jsem se posunul do čela daňového oddělení, začal jsem vést daňové poradenství, potom celou svou poradenskou část a pak jsem přešel na pozici MD, tedy člověka, který má na starosti celou pobočku. Postupně jsem se stal partnerem na místní i globální úrovni a nějak se to tak dál rozvíjelo. Taková tedy byla geneze: ve zlaté éře, a měli jsme také štěstí, byli jsme připravení. Tehdejší generace byla jiná, motivace byla jiná, těžko se to popisuje a dnešní lidé to nemohou pochopit. Tak bych to dnes řekl. Dobře, ale nahoru ses v podstatě dostal tím, že jsi tvrdě pracoval a byl výborný daňař, předpokládám.

Asi ano. Neříkám o sobě, že jsem špatný, a ani teď si nemyslím, že jsem špatný daňař, ale vždycky to bylo o tom, a možná je tu paralela se sportem, který jsem dělal, že jsem byl asi ochotný jít dál za hranici toho, co člověk zvládne. To znamená, že jsem s tím nikdy neměl problém, nikdy jsem si nestěžoval a každou z těch věcí jsem bral spíš jako výzvu, ne jako něco ve smyslu „teď to musím udělat“. Spíš mě ty věci bavily a přiznávám, že pořád baví, i když už to není jako dřív, ale naprosto jsem miloval, když přišel nějaký nový komplikovaný klient. Takže když přišel nový komplikovaný klient, chtěl jsem se do toho pustit, chtěl jsem si to vyzkoušet, chtěl jsem ty věci vyřešit a pak jsem to předal dál. To mě na tom bavilo nejvíc a na začátku bylo nové úplně všechno. Z tohoto pohledu to bylo skvělé, že to bylo všechno nové a bylo toho hodně, ale mně nevadilo, že toho bylo hodně.

Takže v tom je asi ten rozdíl, že po nějaké době spousta lidí získá pocit a řekne si, že to za to nestojí. Mně to nějak nevadilo, byl jsem na to zvyklý. A ta dřina – mluvím o sportu – hrál jsem hokej a v hokeji to byla dřina, prostě dřina. Když si tím člověk prošel, připadá mu, že v byznysu je ta dřina nesrovnatelně snazší než ve sportu. Takže v tom je možná ten rozdíl.

Martin Brath: Každopádně soubor dovedností, které potřebuje výkonný ředitel, je trochu jiný než to, co potřebuje výborný daňař. Předpokládám tedy, že jsi postupoval nahoru, protože jsi byl dobrý v tom, co jsi dělal, ale nakonec ses dostal na pozici, která vyžadovala úplně jiné dovednosti. Jak to zvládáš, jak se zlepšuješ jako manažer, jak takovou firmu řídíš?

Peter Pašek: Kolegové se určitě budou smát, jestli to budou poslouchat. Nemyslím si, že jsem dobrý manažer, a přiznávám to. Myslím, že moje silná stránka spočívá v tom, že jsem víc ponořený do odbornosti a odborných záležitostí. To je podle mě moje silná stránka. Na druhé straně na mě platí jedno rčení, dokonce ho mám patentované, mám na něj ochrannou známku, a to je věta „za mě v pořádku“. „Za mě v pořádku“ znamená, že když si vyberu kolegu, se kterým chci pracovat, plně mu důvěřuji. A ten člověk má v podstatě absolutní volnost a pravomoc rozhodovat v celé oblasti, za kterou odpovídá. Takže mám štěstí na kolegy v jednotlivých oblastech, ať už jsou to vedoucí daňových oddělení, nebo lidé zodpovědní za nějaká podpůrná oddělení, podpůrné funkce, že mají plnou důvěru a pravomoci. A rozhodují. Některé věci si samozřejmě nechávají schválit nebo je se mnou konzultují, ale v těch záležitostech mají absolutní volnost.

To znamená, že se vůbec nevnímám jako člověk, který by to, to rozhodně ne, řídil železnou rukou. Spíš nechávám věcem volný průběh a ani se nepovažuji za dobrého manažera. Spíš mě baví věci, které jsou opravdu na začátku, ty komplikované rozjezdy. Tam si umím vyhrnout rukávy, raději věci udělám sám, než abych je delegoval, ale to jsou přesně dovednosti, které dobrý manažer nemá. Mám ale štěstí, že už jsem v pozici, kdy si můžu vybírat věci, které mě baví, a dělat to, co mě baví. A věci, které mě nebaví, můžu delegovat, ale na lidi, které paradoxně baví, takže to máme dobře rozdělené. Nemyslím si ale, že jsem dobrý manažer, nikdy jsem nebyl a nemyslím si, že budu. A paradox je v tom, že to, co jsem studoval – studoval jsem podnikový management – je podle mě to, v čem jsem z toho všeho nejhorší, úplně nejhorší.

Martin Brath: A to studium asi mělo málo společného s tím, co bys dělal v praxi. Každopádně firma velmi úspěšně roste a jste velcí, takže systém řízení, který máte, zjevně funguje?

Peter Pašek: Doufám, doufám. Tedy ano, funguje a jsem rád hlavně za své kolegy, o to opravdu jde.

Proč spoluzaložil startupový akcelerátor

Martin Brath: Dobře, ASON, akcelerátor, kde jsi také zakládajícím partnerem [přepsáno jako „Ola Dom, Ace On“]. Proč jste ho založili?

Peter Pašek: Je to vlastně příběh, který přichází ze dvou stran. Jedna věc je, že jsme dělali velké množství poradenské práce pro různé fondy, které investovaly v našem regionu. Zastupovali jsme je při různých DD, due diligence, když se snažily investovat do startupů, nebo v různých poradenských částech a oblastech. A tam jsme v podstatě přišli do kontaktu s velkým množstvím zakladatelů z našeho regionu a viděli jsme, že znalosti o startupech jsou hrozně slabé. A často jsme si říkali: No, jestli tohle podepíšeš, tak je to opravdu špatné, slušně řečeno. Tak tehdy nějak vznikl nápad: založme něco jako program. Říkalo se tomu akcelerátor, tehdy to ještě nebyl ASON, ale Accace LIFE, což byla něco jako naše CSR aktivita, tedy pomoc mladým začínajícím podnikatelům, tehdy hlavně ze Slovenska a později spíš z Československa. Pomáhali jsme jim vytvořit nějaký program, ve kterém bychom je vzdělávali a pomáhali jim. Došli jsme v podstatě až k tomu, a to platí dodnes, že startupům pomáháme zdarma, dokud nezískají nějaké peníze. Radíme jim, pomáháme a snažíme se budovat komunitu, aby z toho tady něco vzniklo.

A na druhé straně byl Janko Kasper z Ozaki [takto přepsáno; později „ZAKA“], který měl tehdy family office a dnes už, dá se říct, mají vlastní úspěšný fond, do kterého získávali nějaký kapitál od externích investorů. Hledal něco jako akcelerátor, který by zapadl do jeho skládačky. Oni fungují jako VC, ale v našem československém prostoru, přestože ZAKA už vůbec není československá, to musím říct, a ani náš akcelerátor, ale tehdy, abyste mohli konkurovat velkým fondům, musíte prostě hledat startupy v pre-seed a seed fázi, tedy opravdu v raných fázích. A na to je akcelerátor opravdu dobrý. Dokáže přitáhnout talenty, vyfiltrovat je a podobně. Takže Janko vlastně přišel s nápadem: proč neudělat něco společně, nedat tomu nějakou strukturovanou kulturu, profesionální rámec a podobně? Tak vznikl ASON a můžu říct, že ASON je dnes normálně fungující firma, jak má být, s jednoznačným přesahem za hranice Česka a Slovenska.

V každém běhu máme stovky přihlášek. Uchazeči jsou v podstatě od Uzbekistánu, Gruzie, Ázerbájdžánu přes Polsko a Portugalsko, měli jsme dokonce i americké startupy, ale převážně je to Evropa, severní Afrika, možná část Blízkého východu a střední Asie. Československo tvoří minimum, paradoxně, protože ani propagace v Československu není zase tak silná. A cílem je vybudovat, dalo by se říct, když ne největší, tak jeden z největších evropských akcelerátorů. To je náš cíl. Chceme to dělat v podstatě tak, jak to dělá Y Combinator v zahraničí, v USA: získat velké množství přihlášek, vyfiltrovat je, získat skupinu talentů, se kterou chceme pracovat, každému dát investici a na závěrečný demo day pozvat různé fondy. Nejen fondy z našeho regionu, samozřejmě i naše, ale hlavně zahraniční, a nechat je případně investovat. Je to tedy normální firma se vším všudy.

A cílem je tedy v podstatě přitáhnout k nám talenty, najít je, objevit je, pracovat s nimi a pak uvidíme, co se stane. Je to kombinace našeho Accace LIFE, té CSR aktivity, Janka Kaspera a ZAKA. Dali jsme se dohromady a teď si myslím, že to zatím jde poměrně podle představ, které jsme měli.

Martin Brath: Takže to má i finanční motivaci a není to jen charitativní akce, jak to zpočátku znělo: že slovenští podnikatelé, já jsem mimo ten obor, nevědí, co mají podepsat.

Peter Pašek: My stále vystupujeme jako Accace, takže to oddělím: ASON je vysloveně byznys jako každý jiný. To znamená, že tam je motivace, chceme investovat do startupu, který později udělá exit, a my z toho získáme nějakou odměnu. To je poslání ASON. Na druhé straně děláme velké množství aktivit jako ASON i jako Accace, kde paradoxně oproti ASON děláme spoustu věcí zdarma, dál vzděláváme a nevyhýbáme se tomu. A to vzdělávání směřuje právě k lidem ze startupů v našem regionu, protože tomuto regionu chceme pomoci. ASON je tedy vysloveně byznys, který není jen československý, a jeho zájmem je najít talenty v širším, víc než evropském regionu. A potom aktivity, které běží vedle toho, mají také motivaci nebo smysl v tom, že chceme nějak pomoci. Děláme to zdarma a funguje to dodnes, takže se ty dvě věci nevylučují.

Finanční chyby startupů

Martin Brath: Dobře. Když těm startupům poskytujete poradenství, jaké největší chyby u nich vidíš po finanční stránce?

Peter Pašek: Největší chyby? V první řadě je největší chybou to, že se lidé někdy považují za startup, a vůbec startup nejsou. To je první, úplně první věc – a teď vysvětlím, v čem je to špatné pochopení. Velmi často k nám přijde někdo, kdo se označuje za startup. A já za startup považuji něco, do čeho by investoval VC. Existuje spousta definic toho, co se považuje za startup, ale pro mě je startup něco, projekt, nápad, skupina lidí nebo firma, do které by byl VC ochotný investovat. A v první řadě se těm lidem ze startupů snažíme vysvětlit, jak VC fungují, jaká je logika jejich investování, co očekávají, jaké výnosy očekávají a jestli jejich projekt vůbec má ambici něco takového naplnit. Jakmile člověk pochopí, že z tohoto pohledu nejde o startup, neznamená to, že je to špatný byznys. Jen cesta, kterou by se měl vydat, je jiná.

Účelem startupu je tedy získat kapitál, protože bez něj nemůže škálovat, nemůže růst. Neznamená to ale, že když založím podnik, například přijdu s podnikáním v restauracích, i když je to možná velmi špatné rozhodnutí, ale někdo ho má, tak že je to startup. Není, ale neznamená to, že to nemůže vyjít. Jen cesta, po které by se ten byznys měl vést, by měla být úplně jiná. Na začátku se jim tedy snažíme vysvětlit, co startup je a co není, protože velké množství těch podnikatelů zbytečně ztrácí spoustu času hledáním investora, oslovováním investorů a pálí peníze a čas na něco, co vůbec není potřeba. A potom následuje mnohem víc kroků, ale na začátku je úplně základním problémem to, že slovo „startup“, ten módní pojem, se používá skoro na všechno, přitom startupem lze vůbec nazvat jen malou skupinu těch projektů nebo lidí.

Tak to je první věc. A potom samozřejmě ty finanční: vůbec si neumějí naplánovat, kolik peněz vlastně mají, než se dostanou z jedné fáze do druhé. Takové řízení cash flow a podobně, to je další téma. Ale opravdu na začátku jde o tohle. A pak je tu moje finanční otázka, má oblíbená, aby mi dotyčný popsal, jaký je jeho konečný cíl, co od toho očekává. A teď se ty lidi snažíte nasměrovat, začnou vám vyprávět, že to dělají proto, že chtějí změnit svět a podobně. A já říkám: samozřejmě, každý chce změnit svět, každý chce dělat dobro a tak dále, ale z finančního hlediska jsou prostě dva scénáře. Buď chceš založit firmu, kterou chceš prodat, nebo chceš založit firmu, která ti vytváří takové množství peněz ve formě dividend, že tě uživí. To jsou dva konečné cíle, ze kterých si člověk může vybrat. A oba mají společné to, že se snažíš maximalizovat hodnotu firmy. V dalším kroku se jim pak snažíme vysvětlit, co je hodnota firmy a jaké parametry v té hodnotě vnímají. Teď nemluvím o ceně, protože cena je něco jiného než hodnota.

A teď se je snažíme vést k tomu, jak zvyšovat hodnotu firmy a co dělat a podobně, ale to všechno jsou až další fáze. Na začátku je to opravdu jen o tom říct jim, jestli je to startup, nebo ne, a pokud není, tak jaká je cesta a co mají dělat.

Martin Brath: A úplně jednoduše, jak můžu zvýšit hodnotu svého byznysu?

Peter Pašek: Především je třeba říct, jaký je rozdíl mezi hodnotou a cenou, protože tato dvě slova se často zaměňují. Cena je to, co je někdo ochotný za něco zaplatit. Můžu tedy prodat firmu a koupit firmu a to, za kolik ji koupím a prodám, je cena. Je to nějaký dohodnutý násobek něčeho nebo nějaká pevná částka. Hodnota je vždy daná, odborně se tomu říká diskontované cash flow, ale v praxi to znamená, že daná třída aktiv nebo firma, pokud se bavíme o firmě, musí v budoucnu vytvářet nějaké cash flow. Důležité tedy je, aby vytvářela cash flow, aby rostla, tedy aby to cash flow v nějakém horizontu rostlo. Je důležité, aby růst trval co nejdéle, aby mi cash flow nerostlo 5–6 let a pak nezůstalo stabilní, aby ta růstová fáze byla co nejdelší a aby se minimalizovalo riziko. To jsou složky toho, co vlastně zvyšuje hodnotu.

A teď to procházíme složku po složce, snažíme se objasnit, co vlastně je volné cash flow. Volné cash flow není zisk. Firma tedy může být zisková, a přesto nevytvářet žádné volné cash flow. Volné cash flow je to, co firmě zbude, když zaplatí všechno, co potřebuje. Zaplacením myslím, že zaplatí capex, všechny investice, které potřebuje. Každá firma investuje do nějakého pracovního kapitálu. Má nějaké pohledávky, závazky, zásoby, investuje do dalších zásob, které potřebuje pro další kolo. A lidé si musí uvědomit, co cash flow je a jak mohou svými rozhodnutími ovlivnit jednotlivé složky toho volného cash flow. To je taková trochu nejdelší diskuse, ale není to nic tak složitého, lidé to po nějaké době pochopí: že u každého rozhodnutí, které ve firmě udělají, by se měli dívat na to, jaký bude mít dopad na cash flow, jaký dopad bude mít na to, jak firma poroste a o kolik.

Takže když mi to rozhodnutí prodlouží růstovou fázi na delší období, je to skvělé, protože když firma roste déle, než roste trh, hodnota se zvyšuje. Pokud se firma postupně zastavuje, tedy růst se zmenšuje, a to jsou ty vyspělé firmy, kdy firma roste na úrovni ekonomiky, pak v podstatě dospěje do fáze, ve které nepřestane vytvářet cash flow, ale její hodnota se už nebude výrazně zvyšovat. A to už je na jinou, hlubší debatu. Takže o tom to vždycky je.

Co dělá dobrý byznys a která odvětví mají vyšší marže

Martin Brath: Děkuji. Vidíš účetní závěrky tisíců firem. Co je pro tebe dobrý byznys, případně jaké jsou společné ukazatele dobrého byznysu, ať už jde o odvětví, strukturu aktiv nebo cokoli jiného?

Peter Pašek: Osobně mám vždycky rád podnikání, které není kapitálově náročné. To znamená, že kdykoli jde něco rozjet, aniž by do toho člověk musel vložit hodně kapitálu, tak neříkám, že…

Martin Brath: Poradenská firma.

Peter Pašek: Poradenská firma je úplně… Přiznávám, že jsem začal dělat účetnictví, abych se k tomu vrátil, ještě když mi nebylo ani 18. A v podstatě jsem to dělal, jak jen to šlo, a pak jsem si založil živnost, kterou mám dodnes. Na účetnictví člověk opravdu potřebuje jen obyčejný počítač, jeden účetní software a může účtovat, takže to nebylo náročné. Určitě je to podnikání, které nevyžaduje, respektive u kterého klient nemůže odložit spotřebu, takže je to něco, co potřebuje. Když se na to zase podívám, je to něco, co klient potřebuje poměrně pravidelně, takže to je skvělé, a pokud to nepotřebuje, raději bych se toho vzdal. A zase zpátky k účetnictví: účetnictví je možná na první pohled něco, co lidé potřebují. Nemohou to odložit, protože účtovat se musí pravidelně. Ve srovnání s poradenstvím je ale poradenství něco, co člověk může škrtnout, protože když se dostane do špatné situace, jako první škrtne poradenství nebo těch 100 nákladů, které možná potřebuje, ale obejde se bez nich, protože prostě musí šetřit.

Takže i to je srovnání těch podnikání. Pro mě je účetnictví něco, co je možná nudné, takže výhodou je, že do toho nepůjde potenciální konkurence, a to je skvělé. Bariérou je, že to není sexy byznys, do kterého by se někdo chtěl pouštět. Druhá věc je, že to firmy nebo lidé potřebují, takže za to musí platit, protože v tomto případě to ukládá zákon. A třetí je, že možnost odkladu v podstatě neexistuje. Tak třeba jen pro srovnání. A neříkám, že poradenství je špatné, ale takhle se dívám na každé podnikání. A pak samozřejmě na intenzitu investic do nějakého capexu, aby byla co nejnižší, aby to nebylo kapitálově náročné. A pak samozřejmě čím vyšší marži podnikání má, tím je to vždycky lepší. To platí pro software a podobně, ale není to tak, jak si lidé myslí, že každý software je úspěšný. Člověk ho musí umět prodat.

Já třeba přiznávám, že dávám přednost a osobně se zapojuji spíš do podnikání založeného na službách než na produktu. Myslím, že umím dobře prodávat službu, a to neznamená, možná to ani neumím, ani to nezkouším, protože si myslím, že umím dobře prodávat službu. A jsou lidé, kteří umějí dobře prodávat produkt. A marže, které člověk dosahuje u softwarových produktů, je skvělá, ale to neznamená, že bych se do toho podnikání pustil, protože si myslím, že to neumím. To znamená, že mám třeba rád podnikání, které nemusí mít se startupy nic společného. Mohou to být malé firmy, které mají roční tržby 200, 300, 400 tisíc. A jsem v nich s partnerem 50/50 nebo 51/49 a podobně. Pokud to nevyžaduje nějaké intenzivní nasazení mého času, nějak to funguje a rozumím tomu, tak je to dobrý byznys. Takže nejsem typ člověka, který teď bude ze všech sil investovat do startupů, aby z nich pak udělal exit.

Máme i podnikání, která generují tržby ve stovkách tisíc eur. Když to má dobrou marži, 10, 20, 30 %, o 10 % vyšší, proč ne?

Martin Brath: Dobře. Jsou odvětví, kde vidíš soustavně vyšší marži než jinde? Předpokládám, že v e-commerce jsou marže nižší.

Peter Pašek: V e-commerce jsou určitě nižší. No, všechno kolem IT, teď nemyslím služby, ale tam je zjevná škálovatelnost. Člověk vytvoří jeden produkt nebo jeden program a může ho škálovat. Jenže problém je, že na papíře je to pěkné, vypadá to dobře, ale člověk to musí umět prodat. Proto já osobně dávám přednost službám. Služby vázané na nějaké znalosti, řeknu to otevřeně, to je pro mě. Ale neříkám, že neinvestuji do startupů nebo do firem, které mají technologie. Očekávám ale, že v té firmě musí být někdo, kdo technologii rozumí, a já musím mít ten tah na to, aby se prodávalo, protože prodej je podle mě alfou a omegou všeho.

Kdy prodávat a jaký je rozdíl mezi cenou a hodnotou

Martin Brath: Dobře, kdybych chtěl prodat firmu, jak poznám, kdy je správný čas? Nebo co bys doporučil, kdy, jaké ukazatele by mi měly říct, že teď bych mohl prodávat?

Peter Pašek: Dobrá otázka. Většina lidí prodává firmu, když už jsou vyhořelí, tedy v situaci, kdy se toho podnikání už chtějí zbavit, nebaví je, a to podle mě není správný okamžik. Úplně nejlepší je prodávat firmu ve chvíli, kdy se jí daří nejlépe. To znamená, když ještě roste a když už člověk cítí, že další růst bude velmi omezený a víc už jí dát nemůže, tehdy bych už uvažoval, že je správná chvíle. Nejlepší čas na prodej firmy je totiž tehdy, když ji nepotřebujete prodat a když má pravděpodobně nejlepší výsledky. Nejlepší výsledky, samozřejmě musí mít nějaké tržby, ale vždycky se dívám na to, jestli má optimální marži. To optimum závisí na konkurenci, jestli je hrubá marže dostatečná, taková, jaká má být, a podobně, jestli dosahuje provozního zisku a marže je taková a taková.

Takže podle mě nejde přesně říct, kdy je správný okamžik. Správný okamžik je, když nemusíte prodávat. Jakmile je člověk nucen prodávat, kupující to obvykle nějak vycítí a násobky, které za firmu nabídne, jsou pak mnohem, mnohem horší. A to je taky paradox, že většina lidí se při prodeji části podnikání snaží prodat ty části, které už jsou špatné. Paradoxně byste měli vždycky prodávat to, co je dobré. Co je dobré, to člověk prodá za lepší cenu než to špatné, a potom třeba buď napraví to špatné, nebo pochopí, že se to prostě musí zavřít. Takže to je asi moje rada.

Martin Brath: Dobře, zmínil jsi rozdíl mezi cenou a hodnotou. Vnímáš to i tak, že případně právě ve chvíli, kdy je největší rozdíl mezi aktuální cenou a skutečnou vnitřní hodnotou firmy?

Peter Pašek: No, to je těžké. Hodnota by mi měla sloužit jen jako pocit, že když něco koupím pod tou hodnotou, mám pocit, že jsem to koupil se slevou. Ale to, že mám nějaký názor na hodnotu, neznamená, že celý trh má stejný názor jako já. Proto když děláte, a řekněme si to otevřeně, nějaké M&A, tak žádné M&A, nebo vlastně ne, většina, drtivá většina, více než 90 % M&A se nedělá tak, že někdo přijde a vypočítá hodnotu firmy diskontní metodou. U většiny transakcí se při stanovení, a teď mluvím o ceně, ne o hodnotě, za kolik se něco koupí a prodá, vychází z nějakých násobků. Vezmete nějakou EBITDA, nějaký EBIT nebo nějaké tržby, pokud firma není zisková, a vezmete srovnávací ukazatele odvětví a řeknete, jaký by měl být násobek, za který se firma kupuje a prodává.

Proč to tak je? Protože násobky jsou snadno pochopitelné, a to je paradoxní, jsou srozumitelné kupujícímu i prodávajícímu i těm poradcům. Prostě snadno najdu násobek něčeho srovnatelného. Hodnotu je těžké určit, protože ačkoli jsem říkal, že existují 4 parametry, určit hodnotu firmy není snadné. Musím předpovídat nějaké budoucí cash flow, je tam spousta věcí a musím dělat výslovná rozhodnutí. Takže to neznamená, že když vypočítám nějakou hodnotu, cena ji bude odrážet. Cena může být úplně jiná než vnitřní hodnota. Jen já jako člověk, který věří v hodnotu, mám pocit, že když jsem to koupil levněji, vím, že tam nějaká hodnota je, a musím tomu věřit. A takový rozdíl je pěkně vidět na trhu, třeba když obchodujete s akciemi. Mohu si vypočítat hodnotu nějaké firmy, a když věřím, že tržní cena je nižší než hodnota, tak akcii koupím.

A když ji koupím, mám právo, mohu tu akcii držet měsíc, dva, rok, dva roky, tři roky, pět let, mohu čekat nekonečně dlouho, nebo ne nekonečně, ale dlouhou dobu, než trh dožene moje očekávání. Na druhé straně může nastat situace, kdy si myslím, že hodnota firmy je momentálně mnohem nižší než cena na trhu, a na trhu mohu nějak prostřednictvím derivátů a podobně udělat short. To znamená, že de facto prodám něco, co nevlastním, a pak to v budoucnu koupím zpátky. A to je třeba paradox té situace, že v praxi to jde, ale jen po omezenou dobu. Nikdo mi na takovou transakci nepůjčí peníze na 10–15 let. Mohu to třeba udělat na rok nebo si koupit derivát na jeden rok. Ale to neznamená, že za jeden rok trh dostane rozum a všimne si toho, co vidím já, že hodnota je nižší než cena.

Takže to jsou ty rozdíly na trhu. To, že si stále myslím, že tohle je správná hodnota, neznamená, že trh tu hodnotu ocení a pochopí. Když tedy určuji hodnotu firmy, určuji ji pro sebe. To ale neznamená, že se nedívám na ceny, na násobky a podobně, dívám se, jak to vnímá trh. Hodnota je ale něco, z čeho jen vycházím, a je to hodnota pro můj vlastní klid a ujištění, že dobře, když si to spočítám, vždycky je za tím nějaký příběh. Za každou hodnotou firmy totiž musíte hledat příběh. Když odhaduji cash flow, odhaduji tím cash flow něco, co by se ve firmě mělo v budoucnu stát. Když odhaduji nějakou diskontní sazbu, kterou to cash flow diskontuji, odhaduji nějaké riziko. Pro každou z těch věcí si tedy asi musím vytvořit příběh. A když se příběh změní, změní se i hodnota.

Teď to bylo třeba krásně vidět u NVIDIA a u toho čínského startupu, který taky přišel s vlastním AI modelem. Najednou tu tedy byla NVIDIA, o které se tvrdilo, že je jediným a hlavním dodavatelem hardwaru, který potřebujete k provozu té AI. A teď někdo… A teď je otázka, jestli to je, nebo není pravda. Vůbec není důležité, jestli… Kolik to stálo, kolik to stálo. Ale najednou někdo změnil příběh, že možná existuje teoretická šance, že AI poběží na něčem jiném než na NVIDIA. Nemusí to být tak dokonalé. A když jsem si v nějakém okamžiku vytvářel hodnotu NVIDIA, měl jsem nějaký příběh a ten se změnil, takže se změnila hodnota. To neznamená, že se změnila cena, samozřejmě se cena změnila, protože se změnil názor. A to platí i pro běžné fúze malých firem, nákupy malých firem, že hodnota nemusí mít s cenou vůbec nic společného. Jsou to různé světy.

Martin Brath: Přenášíš to i do osobního života? Díváš se tak na auto, které kupuješ, na nějaké potěšení, jestli to stojí za to?

Peter Pašek: Těžko říct, samozřejmě se snažím. V osobním životě rozumím tomu, jak fungují peníze. Troufám si tvrdit, že v tom jsem docela dobrý, od toho, kdo je vydává, jak je vydává, takže nejde jen o centrální banky, jde o komerční banky. Rozumím tomu, jak fungují úrokové sazby, co za nimi stojí, co je inflace a podobně. Rozumím výhodě dluhu a podobně. Takže se spíš snažím, ano, tohle porozumění nějak přenášet do života, do každé investice, kterou dělám. A teď mluvím o investici nejen ve smyslu, že koupíte firmu, malou firmu, velkou firmu, ale do každé třídy aktiv, do které investujete. Ať je to byt, dům, pozemek, nebo nějaké akcie či dluhopisy a podobně. Nějaké hodnoty a podobně, nemyslím si, že bych to takhle nějak přenášel do soukromého života. Taky si nemyslím, že je to vůbec zbytečné. Je to spíš celá ta logika, jak funguje finanční svět a peníze jako takové.

Varovné signály při akvizicích

Martin Brath: Dobře, jaké jsou největší varovné signály při koupi nebo prodeji? Když jsem kupující a vidím nějakou firmu, co by mě mělo odradit, co firmy odrazuje, abych ji nekupoval?

Peter Pašek: No, varovných signálů je samozřejmě hodně. Především se vždycky dělá DD a ve finanční části DD se samozřejmě nejdřív díváte na tržby. Vidíte, kolik má prodávající zákazníků. Pokud má malý počet zákazníků, vysokou koncentraci, je to potenciální riziko. Potom samozřejmě zjišťujete, jestli jsou ti zákazníci osobně navázaní na prodávajícího, pokud mluvíme o nějakých malých firmách. Pak osobní zapojení samotného prodávajícího. Často se stává, že podnikání funguje jen díky němu, a teď ho jdete koupit a člověk zjistí, že bez prodávajícího firma nefunguje. Pak jsou samozřejmě různé takové věci, věci, které se do těch firem strkají z osobního života a z osobního majetku a podobné záležitosti, které je potřeba z toho vyčistit. Ale nemyslím si, že to je ono. Největší, největší varovné signály jsou pro mě.

Pro mě jako investora je varovný signál, pokud jdu koupit firmu, ve které si zároveň kupuji práci. To znamená, že pokud jsem investor a jdu koupit firmu, měla by po koupi být schopná fungovat beze mě. To je tedy ten varovný signál, zamyslet se nad nákupem té firmy. Vstupuji do ní jako investor, což teď neznamená, že bych od ní měl dát úplně ruce pryč, že dám ruce pryč a teď jen čekám, co firma udělá nebo neudělá. Ale ve chvíli, kdy si spolu s firmou musím koupit práci, to není investice, kupuji si práci. Takže pro mě je ten první, pro mě osobně je varovným signálem zamyslet se, jestli po koupi té firmy a odchodu prodávajícího má firma systém lidí, vedení, které dokáže dál fungovat a generovat právě to cash flow, které očekávám. Nějaký výnos, očekávám tedy nějaký výnos a abych do toho nemusel vstupovat a zapojovat se.

To je první. A pak ten varovný signál, ten finanční, který do toho vkládám, to je výnosnost. Když do něčeho investuji, vždycky se dívám, jaká je výnosnost. Dívám se tedy, kolik provozního zisku po zdanění firma dokáže vytvořit, například vůči kapitálu vloženému do firmy. Dívám se na vlastní kapitál, na úročené dluhy po odečtení hotovosti a na to, kolik firma dokáže vytvořit. A dávám to do poměru s tím, co očekávám, kolik bych očekával na každém euru investovaném do té firmy. A pokud je ta výnosnost nižší, než očekávám, je to pro mě varovný signál, že do toho nemá smysl investovat. Nebo potom řeším otázku, jestli firma po té koupi dokáže zvýšit ziskovost tak, aby se té výnosnosti dalo dosáhnout. Ale to je moje osobní uvažování. Takže nekupovat si práci, to je první věc, a druhá věc, mělo by to generovat vyšší výnos, než očekávám. A otázka potom je, co člověk od každé investice očekává, to procento je důležité.

Martin Brath: To očekávání závisí na akciích nebo páce, tedy na alternativě, co by ti přinesla investice do ETF?

Peter Pašek: No, přesně tak. Každá investice by se měla posuzovat nebo analyzovat z hlediska toho, do čeho investuji. Takže když teď koupím, jak se často zmiňuje, státní dluhopisy, samozřejmě při investici srovnávám ten výnos s rizikem, které musím podstoupit. Je jiné riziko, když koupím státní dluhopis, státní dluhopis Německa, státní dluhopis Slovenské republiky, jiné, když koupím ETF na S&P 500, jiné, když koupím konkrétní jednotlivou akcii, a jiné, když koupím firmu, která podniká na Slovensku, v československém regionu. Říká se tomu tedy náklady kapitálu. A v podstatě na tom žebříčku náklady kapitálu rostou. Když investuji peníze třeba do jednotlivé firmy, teď nemluvím o veřejně obchodované firmě, moje očekávání mohou být někde kolem 15, 16, 17, 20, možná i 30 %. Je to na jedné straně dané odvětvím, každé odvětví má jinou míru rizika, a je to dané tím, kolik kapitálu do toho jako člověk investuji.

Protože je rozdíl, když, dám příklad, vymyslím si, že mám k dispozici 10 milionů na investování, pak je něco jiného, když do firmy investuji 50 tisíc. Pro mě je to totiž částka, kterou si mohu dovolit, a nemám v ní všechno, takže můj požadovaný výnos bude mnohem nižší, než když vezmu 10 milionů a všechny své úspory a nasypu je do jedné firmy. Pak od té firmy budu očekávat vyšší výnos. Je to tedy i individuální věc, protože každý člověk je jiný, každý má jiné možnosti a jiné investice, je jinak diverzifikovaný v různých věcech a to má vliv na očekávané procento.

Rychlé otázky

Martin Brath: Dobře, teď přijde kolo rychlých otázek. Položím ti tedy sérii otázek a zkus odpovídat co nejrychleji, a ať už odpověď závisí na čemkoli, zkus v podstatě jednu možnost. Takže financování z vlastních zdrojů, nebo VC financování?

Peter Pašek: Obojí.

Martin Brath: Ziskovost, nebo rychlý růst?

Peter Pašek: Ziskovost.

Martin Brath: Koupit ziskovou firmu, nebo rychle rostoucí startup?

Peter Pašek: Ziskovou firmu.

Martin Brath: Kupovat nemovitosti, nebo akcie?

Peter Pašek: Obojí.

Martin Brath: Vyšší platy, nebo více zaměstnaneckých akcií?

Peter Pašek: Zaměstnanecké akcie.

Martin Brath: Poradenství, nebo e-commerce? [přepsáno jako „Spoločnosť alebo e-commerce“, doslova „firma, nebo e-commerce“]

Peter Pašek: Momentálně už e-commerce. [nejasné]

Martin Brath: Rychlý exit, nebo dlouhodobé držení?

Peter Pašek: Za mě dlouhodobé držení.

Martin Brath: Práce v kanceláři, nebo z domova?

Peter Pašek: Páni, kolegové budou vědět. Práce z domova, ale myslím obojí, ale myslím, já, já, obojí.

Martin Brath: Dělat věci osobně, nebo delegovat?

Peter Pašek: Záleží na tom, o jaký projekt jde.

Martin Brath: Pracovat tvrdě, nebo chytře?

Peter Pašek: Já pracuji tvrdě, bohužel, bohužel.

Martin Brath: Nejlepší kniha o podnikání, kterou jsi četl?

Peter Pašek: Páni, teď nevím, ta kniha se jmenuje, je od Netflixu, ta se mi hodně líbila. Byla velmi dobrá, ale teď si nemůžu vzpomenout na název.

Martin Brath: Ano, vím, kterou myslíš. No, Deal of Deals, něco takového.

Peter Pašek: No, ta od Netflixu. Ta byla výborná.

Dluhové financování pro majitele firem

Martin Brath: Dobře, co si myslíš o dluhovém financování pro majitele firmy?

Peter Pašek: Neboli dluhové financování. No. Pořád si myslím, že zase když se na to podíváme z hlediska kapitálu, nejlevnější forma kapitálu, kterou firma může získat, je dluhové financování. Proč? Protože investor, tedy někdo, kdo vstupuje přes vlastní kapitál, požaduje od firmy víc než věřitel. To je úplně normální. Věřitel požaduje nějaký úrok a ten úrok odráží nějaké riziko země a riziko subjektu a pak nějakou bezrizikovou sazbu jako jednotlivé složky. Když jsem investor, musím požadovat víc, protože když se něco stane, jsem v pořadí až za ním. Mám tedy právo na dividendu až poté, co firma vytvoří zisk a má peníze na její vyplacení. Takže já jako investor jsem v pořadí vzadu, a proto by paradoxně investoři nebo společníci měli všichni požadovat víc než věřitel. Když tedy hledám kapitál pro svůj projekt, mou první alternativou by měl být dluh.

A teď je otázka, jestli by to měl být dluh ve formě úvěru, nebo dluh ve formě dluhopisů a podobně. Ale dluh je první alternativa. Teprve když tu možnost vyčerpám, když nemám šanci získat úvěr, nemám šanci vydat dluhopis, měl bych se snažit získat kapitál prostřednictvím vlastního kapitálu. Ale v praxi to tak vlastně funguje. Firmy získávají kapitál, když jsou startupy, od investorů, protože by jim nikdo nepůjčil. Takže ho nezískávají z žádného jiného důvodu. Žádná banka by startupu nedala peníze, žádný věřitel by jim nedal peníze, a proto jdou získávat kapitál. Proto je to rizikový kapitál spojený s vlastním kapitálem. Takže to je ta věc. Taky jsem o tom kdysi psal, o Pilulka [přepsáno jako „Piluka“; pravděpodobně Pilulka], když se mluvilo o druhé emisi akcií, že když už nedokázali vydat dluhopisy, je to známka, že je to hodně špatné. Když už nedokázali získat úvěr, je to známka, že je to hodně špatné.

Když vás tedy odmítne i věřitel, je to vysoce rizikové. Takže ano, za mě by měl být dluh první formou financování, pokud to jde. Pokud to nejde, tehdy člověk jde cestou vlastního kapitálu. Lidé to chápou, někdy nechápou, říkají, že vlastní kapitál je levný, že není vázaný na žádný úrok. Není vázaný na žádný úrok, ale každý společník očekává vyšší výnos než věřitel, který vám půjčuje peníze. Takže za mě dluh určitě… Ale samozřejmě to platí do určité míry. Mohu se tedy zadlužovat, a zase když to převedu do čísel, existuje nějaká optimální míra zadlužení. Zase pod hlavičkou finanční matematiky mám nějaké náklady kapitálu. Tedy náklady na to, kolik mě stojí dluhové financování a co ode mě očekávají společníci jako investoři. A teď je mým cílem z pohledu finančního řízení dosáhnout co nejnižších nákladů na ten kapitál. To je ta souvislost s hodnotou firmy.

Když mám nejnižší náklady kapitálu, maximalizuji hodnotu firmy. A teď mohu ty náklady kapitálu snižovat tím, že se stále víc zadlužuji, protože ten kapitál je stále víc ředěný dluhem, který má nižší náklady než vlastní kapitál. Až do určité chvíle, protože v okamžiku, kdy i investoři vycítí: pozor, firma začíná být stále zadluženější. Čím je firma zadluženější, tím začíná být rizikovější, protože třeba nastane situace, že nebude schopná platit úroky a zkrachuje. A pak i investoři začnou požadovat vyšší výnos ze své investice. Takže to funguje tak, že zvyšováním dluhu náklady kapitálu do určité chvíle klesají, a pak paradoxně začnou růst, protože to začíná být příliš rizikové i pro samotné investory. Takže zadlužovat se je potřeba, ale je potřeba najít ideální místo, bod, do kterého.

Jakmile ten bod překročíte, náklady kapitálu stoupají a už není vhodné se dál zadlužovat.

Martin Brath: Takže to není založené na procentu hodnoty firmy nebo ceny firmy, ale spíš na cash flow?

Peter Pašek: No, nedá se říct, že existují matematické vzorce typu, že míra zadlužení má maximum 40 % nebo že 40 % je ideál. Není. Záleží na každém podnikání, například některá podnikání mají levnější, jim se vlastně vyplatí nepůjčovat si a všechno získat prostřednictvím vlastního kapitálu. Ve finanční matematice, aniž bych zacházel do složitostí, existují firmy, které mají betu, nějaký relativní rizikový faktor odvětví, dokonce nulovou. To jsou odvětví, která vůbec nerostou nebo se nechávají stlačovat spolu s trhem. Pro ně je paradoxně lepší získávat kapitál od investorů a ne prostřednictvím dluhu. Takže každé odvětví je jiné a míra zadlužení může být pro každé odvětví jiná. Ideál, ale jak říkám, ideál je, když je úroveň nákladů kapitálu nejnižší. A každé odvětví ji má jinou.

Nastavení vlastnických struktur před prodejem

Martin Brath: Ano. Pomáháte s nastavováním vlastnických struktur firem před koupí nebo před prodejem. Co to znamená? S čím tam hlavně pomáháte?

Peter Pašek: No, záleží na tom, kdy k nám prodávající přijde. Ideální je, když k nám přijde v dlouhodobém časovém horizontu, ještě než tu transakci vůbec plánuje. Ideálně rok, dva, tři předtím, než vůbec plánuje prodej. Protože první věc, kterou je potřeba nastavit, je příprava prodávajícího na potenciální exit a řekněme si to otevřeně, týká se to především daní. Pokud totiž zakladatel založil firmu a drží ji jako fyzická osoba, může to pro něj jako potenciálního prodávajícího takových akcií být velmi drahé z hlediska daně a odvodů, které z toho zaplatí. Takže velmi často, když k nám někdo přijde a řekne, že někdy v budoucnu plánuje firmu prodat, první, co se udělá, je pohled na strukturu, vlastnickou strukturu, jestli není potřeba založit nějaký rodinný holding, do kterého převede ty akcie nebo obchodní podíly. Tedy připravit to z tohoto pohledu na potenciální prodej.

Ve druhém kroku se samozřejmě člověk podívá a udělá takzvanou vendor DD, vendor due diligence. Podíváte se tedy přímo do firmy, na její data, finanční ukazatele, na nějaká daňová a právní rizika. Díváte se tedy na to, co by potenciální kupující a jeho poradci mohli najít. A to je další část té přípravy, že firmu připravíte, vyčistíte, odstraníte některá rizika, prostě jste připravení, abyste při příchodu potenciálního kupujícího mohli jeho poradce pustit do datové místnosti, aby firma byla připravená. A podle toho, kolik je let, je toho samozřejmě mnohem víc. S některými prodávajícími se výslovně řeší téma nástupnictví. Jestli prodávat, nebo neprodávat, jestli je nejlepší si firmu nechat, nebo je lepší najmout nějaké profesionální vedení a spíš ustoupit do pozadí a podobně. Přicházejí tedy témata, jestli vůbec prodávat, jestli není lepší firmu si nechat a spíš to vyřešit tím, že člověk odejde jen z výkonných funkcí.

Takže těch věcí je samozřejmě hodně, ale základní jsou asi tyhle.

Martin Brath: V tom tedy taky radíte. Protože to zní trochu tak, že pak pracujete sami proti sobě. Při prodeji byste možná měli procento z nějaké ceny, ale tady byste v podstatě neměli marži nebo byste nedostali zaplaceno.

Peter Pašek: Ano, ale myslím si, že ne za každým cílem je vždycky ten cíl. Možná to není pro poradenské firmy typické, ale za každý cíl nemůžete dostat odměnu. A někteří naši klienti to vědí. Někdy se stane, že některé věci ani nefakturujeme, protože se je nevyplatí fakturovat. Ale možná to zní, možná to zní zvláštně, někteří kolegové se na mě budou zlobit, že spoustu věcí děláme zdarma, což možná není správné z obchodního hlediska. Ale zase násilím prodat firmu, která se možná prodávat nemusela, to za to nestojí. A zase budu upřímný, když se firma neprodá a nakonec všechno dobře funguje, může to být výhra pro všechny strany. Protože když jako korporace dáme takovou radu a ono to pak do budoucna funguje, přijde k vám i další generace a sama bude spolupracovat. Takže o tom to není. Člověk možná přijde o nějakou odměnu, nějaký success fee, nějaké procento z té transakce, ale to neznamená, že z toho nemůže získat něco jiným způsobem. Důležité je, aby člověk především dospěl ke správnému rozhodnutí. Nakonec správné rozhodnutí jako takové nikdy neexistuje, je to nějaká volba rozhodnutí a klient to rozhodnutí musí udělat. Ale když se s ním cítí dobře a pak se mu potvrdí, že bylo správné, je to asi to nejdůležitější.

Cash flow začínajících podnikatelů, růst a IPO

Martin Brath: Dobře, ještě jedna věc k začínajícím podnikatelům. V čem u nich vidíš největší problém, že jim třeba soustavně rostou tržby, ale ziskovost možná někde nestačí k tomu, aby se firma udržela nad vodou?

Peter Pašek: No, není to o ziskovosti, je to zase o cash flow. Tedy říkat, co je růst firmy, tržby, no, pro mě je to takové módní slovo, že všude lidé mluví jen o růstových firmách, jen o růstových firmách. Těm, kdo rostou, se daří. Někdy je lepší nerůst, to říkám já. A zase to jen podložím nějakým, řekněme, matematickým finančním vzorcem. Když se podíváte na firmu, která má nějakou návratnost kapitálu a náklady kapitálu, a vrátím se k těm dvěma věcem, firmy, které mají návratnost kapitálu nižší než náklady kapitálu, by neměly růst. Znamená to totiž, že firma musí do podnikání neustále vkládat stále víc kapitálu, aby dosáhla alespoň stejného výsledku. Jednoduchý příklad je třeba, že mám firmu, která má každý rok zisk 100 tisíc, ten se nemění, ale každý rok má firma stále víc aktiv, a to znamená, že vyplácím stále méně dividend.

Není to tím, že bych si nechtěl vyplatit dividendy, ale tím, že udržení toho stotisícového zisku každý rok vyžaduje stále větší investice do capexu nebo vyžaduje poskytovat delší splatnosti pohledávek. Mám tedy stále víc hotovosti vázané v pohledávkách, a to znamená, že nezbývá hotovost na výplatu dividend z firmy. Projeví se to tak, že mám na jedné straně stejný zisk, ale stále víc investovaného kapitálu, který držím uzamčený v podnikání. To je tedy například cesta, kdy se nevyplatí růst. Takže opakujeme, že růst za každou cenu někdy vůbec není nutný. Problém je, že o firmách, které přestanou růst, nikdo nemluví, a někdy to může být z finančního hlediska nejrozumnější rozhodnutí. Existují firmy, které nerostou, a přesto mohou generovat velké množství hotovosti. Právě proto, že nerostou, uvolňují investovaný kapitál a vytvářejí více hotovosti, než kdyby rostly.

A takové příklady jsou i na Slovensku, Dedoles je jedním z nich, kdy firma tím, že roste, může vlastně trpět. Není nic špatného na tom se v určité chvíli zastavit a říct: teď už dost, firma dospěla, tohle je strop, kterého jsme dosáhli, a místo toho z ní vytěžit to cash flow, které tam je. To je ale zdravé rozhodnutí. Takže růst za každou cenu není nutný. Každé podnikání je jiné, ale nutné to není.

Martin Brath: Dobře, protože to jde dost proti tomu, co veřejně obchodované [nejasné].

Peter Pašek: Ano, ano, ano, ano, je to paradox. Paradoxní je, že se upřednostňují ti, kdo rostou, nikdo nemluví o firmách, které nerostou, všude se mluví jen o firmách, které rostou. Ale růst za každou cenu znamená, že to vůbec není nutné. Myslím tím, že existuje spousta firem, kterým rostou tržby, ale růst tržeb, a každý růst se dá koupit, já říkám, že každý růst se dá koupit. Každý růst se kupuje jen tím, kolik kapitálu dají investoři a věřitelé, to je to množství kapitálu. A jak se ten kapitál zhodnocuje. Protože mohu růst jen tím, že získávám kapitál a budu pořád tlačit a porostu. Ale ten růst neznamená, že mi přinese zpátky výnos, který pokryje očekávání těch investorů.

Martin Brath: Je to pořád v souladu s prodejem? Prodávající to obvykle řeší nějakým násobkem, a proto. Možná když máš jako plán exitu prodej, tak je tam ten růst potřebný, abys získal.

Peter Pašek: Proto říkám, že třeba existuje ta krásná statistika IPO. Když se podíváte na firmy, které měly IPO na americké burze, většinou dosáhly největšího růstu před IPO a možná ještě rok po IPO, ale už 2–3 roky po IPO to vůbec neplatí. Takže to správné načasování exitu přes IPO, načasování je důležité, ano. Měl bych tedy prodávat v době, kdy vím, že jsem dosáhl vrcholu, ne když jsem na dně.

Martin Brath: Myslím, že ten propad po IPO, jak se tomu obvykle říká, je většinou způsobený tím, že se snaží maximalizovat cenu v den IPO.

Peter Pašek: Ne, ale teď mluvím výslovně o tržbách. O tržbách z pohledu firmy, ne o ceně akcií. Jde výslovně o to, že rostou, rostou, rostou, právě před IPO, možná ještě rok po IPO, a pak tržby, neříkám, že nerostou, ale intenzita růstu pak výrazně klesá. Takže to je ten růst, protože když se podíváte i na násobky, je třeba pěkné, že když říkám, za co kupuji akcie, mohu vzít poměr P/E, nebo když kupuji firmu, hodnotu podniku vůči tržbám na základě tržeb a podobně. Každý násobek firmy je daný nějakými vstupy, nějakými parametry. Takže když mám vedle sebe dvě firmy, které mají stejný zisk, řekněme jako příklad, pak by firma, jejíž zisk roste rychleji než zisk té druhé, měla mít vyšší násobek. Takže i násobky jsou dané nějakými parametry.

Standardně tím, kolik firma reinvestuje, tím, jak moc roste. A to jsou věci, které [nejasné], protože když vezmu dvě firmy, každá může mít jiný násobek. A standardně firma s nižším násobkem není levná ve srovnání s tou s vyšším násobkem. Standardně si firma s vyšším násobkem ten násobek zasloužila, protože má některé parametry lepší. A největší, jeden z nejdůležitějších parametrů je růst, jeden z nejdůležitějších parametrů. Proto mají firmy, které rostou, lepší násobky a vyšší násobky než firmy, které… Proto firmy, když se chtějí prodat, chtějí rychle růst, protože to zvyšuje ty multiplikátory, ty násobky. A je to jeden z prvků, který na to má vliv.

Trhy, recese a AI

Martin Brath: Máš nějaké prognózy na příštích 5 let pro trhy celkově?

Peter Pašek: Nerad předpovídám, protože to je… Podle mě se to nedá odhadnout. Myslím… Ano, bude AI, pravděpodobně ano. Nahradí AI lidi v práci, ano, otázka je kdy. S AI pracuji poměrně intenzivně a vidím, co dokáže a co ještě nedokáže, pořád je tam spousta prostoru. A v našem oboru, kde působím, se opravdu snažím vyzkoušet všechno, co vyzkoušet jde. Ale jednou to přijde, nepochybuji, že ta úroveň bude taková, že… Takže asi všechno spojené s lidskou manuální prací bude pravděpodobně to, co AI nemůže ohrozit, a bude to mít ještě větší hodnotu a vyšší cenu. Takže na to bych se možná zaměřil. Na všechno, co je víc orientované na člověka. Říkám, že je to jako… Asi těžko, nebo těžko AI nahradí kuchaře a restaurace a tyhle věci, takže možná ty budou mít větší hodnotu, protože tam bude lidský prvek. Ale to je těžké, to je můj odhad.

Martin Brath: Pokud jde o to, jestli přijde recese nebo případně deprese, co očekáváš, i s AI, asi to přijde pomaleji, než většina lidí očekává?

Peter Pašek: Jestli bude, no, zase AI v Evropě není tolik rozvinutá, takže Evropa zaostává. Druhá věc je, do jaké míry se Evropa bude chránit. Tedy pokud se tady AI nevyvíjí, do jaké míry bude chránit pracovní trh a všechno kolem něj, to nikdo nedokáže odhadnout. AI může být dobrý pomocník a zejména v odvětvích, kde budou chybět lidé, může zvýšit efektivitu práce, takže může výrazně pomoci. Nemyslím si, že lidi hned úplně nahradí, ale může zvýšit efektivitu tam, kde budou lidé chybět, takže z toho pohledu je to skvělé. Recese, myslím, Evropě recese hrozí, to pravděpodobně ano, teoreticky je to možné. Uvidíme, jak dopadnou celkové [nejasné] nebo jak rychle skončí válka, to všechno bude mít vliv, jaké bude oživení, jak rychlé, čeho se bude týkat. Řekni mi, já se nesnažím předpovídat, nikdy se nesnažím předpovídat. Nemyslím si, že tím člověk změní budoucnost, spíš být připravený na všechny možné alternativy.

Martin Brath: Dobře, Peťo, děkuji, že jsi tu byl, a doufám, že v budoucnu přijdeš zase.

Peter Pašek: Dobře, díky za pozvání.