Marek Mrázik (spoluzakladatel TRIAD Advertising; CEO Allfred): Jak vybudovat technologickou firmu a reklamní agenturu

Budování Triadu s kamarádem: ze dvou lidí na stovku

Martin Brath: Vítejte všichni u dalšího dílu B2B Tech Talks. Je tu se mnou Marek Mrázik. Marek je spoluzakladatel Triadu, jedné z největších reklamních agentur na Slovensku. Je také spoluzakladatelem technologických firem, jako jsou Kontentino, Allfred a Brackets. Kontentino patří v posledních letech k nejrychleji rostoucím technologickým firmám. Marku, vítej.

Marek Mrázik: Děkuji za pozvání. Jsem rád, že tu můžu být.

Martin Brath: Začněme tvými začátky, hlavně Triadem. Triad je jedna z největších a nejznámějších agentur na Slovensku. Začínali jste ve dvou a teď tam pracuje téměř 100 lidí. Pověz nám: jak se s kamarádem buduje taková firma?

Marek Mrázik: Jsou v tom dvě otázky. První je, jak vybudovat takovou firmu, a druhá, jak to udělat s kamarádem. S kamarádem je to mnohem lepší než bez něj — to je první věc. Na začátku jsme byli dva, ale velmi rychle jsme byli tři. To bych neměnil a sám bych firmu nezakládal. Vybudovat ji je ta složitější část. Velmi krátká odpověď zní: postupně. Vždycky to vypadá jako úspěch přes noc, ale ve skutečnosti to trvalo 19 let — nebo možná 10 let, než jsme dosáhli 100 lidí. Každý rok byl neuvěřitelně náročný, s růstem třeba 150 nebo 250 procent. Nakonec to vypadá jako: „Páni, podívejte, kam jsme se dostali.“ Ale 10 let je 3 650 dní, což je docela dlouhá doba. Takže je to vlastně úplně zvládnutelné.

Jak se s růstem mění struktura

Martin Brath: Říká se, že pokaždé, když se počet zaměstnanců ztrojnásobí, všechny stávající struktury přestanou fungovat a je potřeba vytvořit novou strukturu, aby věci fungovaly. Vidíš to stejně?

Marek Mrázik: Nikdy jsme se neztrojnásobili za půl roku jako některé extrémně rychle rostoucí firmy. Neustále jsme procházeli nějakou proměnou, ale byla postupná a probíhala po jednotlivých krocích. Jedna z největších změn, kterou si pamatuji, nastala, když jsme vyrostli asi z 12 lidí na 16. Můj spolumajitel a spoluzakladatel Jaro [příjmení je ve zdroji nejasné] přišel s nápadem založeným na továrnách Patagonia. Když továrna dosáhne určitého počtu lidí, Patagonia ji místo rozšiřování a zavádění další struktury a hierarchie nahradí podobnou továrnou vedle, rozdělí mezi ně lidi a najednou má prostor růst. Jaro navrhl udělat něco podobného s našimi kreativními týmy. Místo budování velké hierarchické struktury uvnitř Triadu jsme lidi rozdělili do dvou menších agentur a dali jim samostatná jména. V těch týmech se postupně vyvinuly trochu odlišné kultury, stále zcela v souladu s kulturou a hodnotami Triadu. Bylo mezi nimi trochu napětí a soutěživosti. Týmům o zhruba šesti lidech to dalo prostor vyrůst ke 20. Úplně stejný mechanismus jsme použili v Triadu v České republice, kde jsme vyrostli z jednoho týmu na dva, tři a čtyři. V jednu chvíli jsme se nevešli do kanceláře, a tak čtvrtý tým pracoval úplně jinde, v coworkingu. Při růstu nám to dávalo mnohem větší flexibilitu.

Proč Triad rostl: důslednost a technologická kreativita

Martin Brath: Rozumím. Co je podle tebe hlavní důvod, proč jste dokázali vyrůst v tak velkou agenturu? Většina agentur, které osobně znám, buď zůstává malá a chce malá zůstat, nebo má problém vyrůst nad určitý počet lidí. Čím to podle tebe je?

Marek Mrázik: Jsem hrdý na to, kam jsme se dostali, ale většina agentur, které znám, je vlastně podobně velká a na trhu se udržela. V tomhle ohledu dělají něco podobného. Myslím, že klíčem je důslednost a vytrvalost. Každá agentura má svůj tajný recept. Některé jsou postavené vysloveně na velmi silné kreativě a všechno ostatní ji podporuje. Jiné stojí na silných obchodních vztazích, kontaktech a klientském servisu, přičemž stále potřebují dostatečně dobrou kreativu. Každá agentura je něčím známá. My jsme začínali jako dva absolventi matematiky a fyziky. Můj spolumajitel Jaro měl asi půl roku zkušeností s reklamou. Já žádné. Všechno jsme se museli učit od nuly. Do určité míry to byla výhoda, protože jsme nemuseli opakovat vzorce naučené v jiných agenturách. Mohli jsme přicházet s věcmi, které byly podle mě docela zajímavé, například s těmi týmy, které od nás později převzalo několik dalších agentur. Nevýhoda byla, že jsme se museli učit vlastními chybami, a to i osvědčené postupy. Museli jsme si na ně přijít sami. Kdybychom některé objevili dřív, možná bychom byli úspěšní dříve. Myslím, že nás odlišovala technologická kreativita. I po téměř 20 letech na trhu se v téhle oblasti stále snažíme být na špičce. Je to velmi těžké, protože technologie se posouvají neuvěřitelně rychle a pořád se mění. Teď je to AI. Před pěti lety to bylo něco jiného. Před deseti lety přišly sociální sítě a my jsme byli první agentura, která najala člověka na sociální sítě. Pamatuji si, jak jsme jednou 1. ledna seděli s Jarem a o státním svátku se bavili o práci — což bylo samozřejmě úplně normální, když člověk žije firmou, kterou buduje. Řekli jsme si: „Teď chtějí všichni hubnout, protože je 1. ledna a dávají si předsevzetí.“ A tak jsme ten den vytvořili stránku nebo skupinu na Facebooku s názvem něco jako „Tentokrát už opravdu zhubnu“. Sociální sítě byly tehdy nové a během prvních dní se přidalo obrovské množství lidí. Řekli jsme si: „Tady je marketingový potenciál.“ Facebook byl ještě v úplných začátcích.

Martin Brath: Jak vidíš rozdíl mezi kreativní agenturou, kterou založí dva absolventi matematiky a fyziky, a typickou kreativní agenturou založenou kreativcem? Jaké jsou největší rozdíly?

Marek Mrázik: Spoustu agentur nezaložili kreativci, ale lidé z klientského servisu. Každá agentura má svou vlastní DNA. Když se zaměřím konkrétně na technologicky orientovanou agenturu oproti kreativní, kreativce obvykle baví kreativita a samotná práce, možná už méně procesy. Měl jsem štěstí, že jsme od začátku byli dva. Jara bavila kreativní práce, mě procesy. Velmi dobře jsme se doplňovali. Od prvního dne jsme se rozhodli vykazovat čas, abychom mohli vyhodnocovat, které projekty jsou efektivní a které ne. Nemyslím si, že to nutně souvisí s technologiemi, spíš se systematickým způsobem práce. Když jako třetí člověk nastoupil náš první zaměstnanec, už jsme čas vykazovali, takže pro něj bylo přirozené dělat totéž. Nikdy se z toho nestal problém. Nakonec jsme měli 20 lidí, všichni poctivě vykazovali čas a lidé se začali ptát, jak je to možné. Vykazování času v kreativních agenturách je obrovská bolest: pro kreativce, kteří to přirozeně nesnášejí, i pro lidi, kteří je k tomu nutí. Vymýšlejí různé postupy, třeba zadržování výplaty nebo stání nad lidmi, dokud to neudělají. Slyšel jsem všelijaké příběhy. My ten problém nikdy neměli, protože to u nás bylo od začátku. Ukazuje to, jak obtížné je zavádět něco do stávajícího uspořádání. Měnit fungování věcí je mnohem těžší než je od začátku dělat správně.

Vývoj vlastních nástrojů

Martin Brath: Vykazování času je pro agentury obecně obtížné. Kromě toho je tu ale také struktura práce lidí a systémy, které ji podporují. Předpokládám, že i těmi jste se zabývali.

Marek Mrázik: Myslím, že možná 50 procent agentur mělo v určitou chvíli vlastní systémy, a my jsme byli jednou z nich. Když jsme chtěli vykazovat čas, nebylo mnoho SaaS nástrojů, které to uměly, nebo to uměly dobře — možná vůbec žádný. Tak jsme začali vytvářet vlastní nástroje. Asi před 15 lety jsme vytvořili nástroj Simple Report pro jednoduché vykazování času. Chtěli jsme ho dokonce prodávat a jedna agentura ho skutečně zavedla. Používali ho mnohem déle než my, možná dalších 10 let. [Přesná doba je ve zdroji nejasná.] Nám přestal vyhovovat a našel jsem na trhu nástroj, který totéž dělal lépe, takže jsme ten náš přestali používat. Ta agentura ho ale používala dál. Odráželo to skutečnost, že jsme byli technologicky zdatná reklamní agentura. Naši první zaměstnanci byli spíš programátoři než kreativci. Pak jsme změnili směr. Když se ohlédnu zpátky, v prvních letech jsme byli vlastně firma na vývoj webů. Kreativní schopnosti jsme museli budovat postupně. Díky vlastním programátorům bylo mnohem snazší vytvářet takové malé nástroje. A nevycházelo to jen od nás, podněty přicházely ze všech stran. Když se někdo ptá, jaké máme problémy nebo jak jsme něco zvládli, odpověď je, že spousta těch problémů vůbec nevznikla. Vytvářeli jsme nástroje, které pomáhaly řešit potíže průběžně, jak jsme je odhalovali.

Martin Brath: Jaké problémy například?

Marek Mrázik: Například mít znalostní bázi a udržovat přehled o procesech. Máme interní systém nazvaný „Triad manuál“. Začalo to jako čtyřstránkové PDF. Druhá verze měla 16 stran. Pak jsme si uvědomili, že aktualizovat PDF nedává smysl, a tak jsme si vytvořili vlastní wiki. Dnes na to existuje tisíc dobrých nástrojů, ale tehdy neexistovaly. Sahá to až k takovým drobnostem, jako je objednávání obědů. Měli jsme office manažerku, která všem objednávala obědy, a každý den jí to zabralo hodinu. Lidé říkali: „Můžeš mi ještě přiobjednat?“ nebo „Já nakonec do práce nepřijdu.“ Programátoři dali dohromady velmi jednoduchý nástroj, který vám posílá jídelníček týden dopředu. Pokud nemáte objednáno, den předem se zeptá: „Opravdu zítra nechceš oběd?“ Objednávku lze změnit jen do tří hodin předchozího dne. Office manažerka měla najednou každý den o hodinu práce méně, čímž se její kapacita fakticky zvýšila o 30 procent. Od skutečně důležitých věcí až po úplné drobnosti mám pocit, že jsme vždycky byli technologicky dobře vybavení.

Martin Brath: Je běžné, aby kreativní agentura, nebo agentura obecně, měla programátora?

Marek Mrázik: Myslím, že ano. Každá agentura by ho mít mohla, ale nesmírně záleží na okolnostech. Existuje tolik typů agentur. Teď, když pracuji na Allfred, jsem byl v Londýně a ročně mluvím asi se 100 agenturami. Zjišťuji, kolik různých firem se označuje jako agentury, a přitom je každá úplně jiná. U typu agentury, jakým je Triad, by podle mě nějaké technologické schopnosti být měly. Když se objevily digitální agentury, bylo vidět, jak zavedené reklamní agentury nabírají programátory, aniž by věděly, jak s nimi pracovat, jak jim zadávat práci nebo jak vypadá dobrý výsledek. Bylo období, kdy měly programátory všechny agentury. Pak jsem postupně viděl, jak je propouštějí a místo toho práci zadávají specializovaným firmám, což byl podle mě správný přístup. Dnes má programátory mezi zaměstnanci možná pětina nebo čtvrtina našich konkurenčních agentur, protože už nejsou tolik potřeba. Otázka teď je, jak to změní AI. Spousta věcí začíná být možná, takže programátoři mohou být zase na nějakou dobu potřeba a možná za dva roky nebudou. Jednoznačná odpověď neexistuje. Záleží na agentuře a její DNA. Některé agentury stojí čistě na kreativitě a vytvářejí nádherné televizní reklamy. Tam programátor není tak nutný.

Odchod z operativy

Martin Brath: V Triadu už aktivně nepůsobíš ani nejsi součástí provozního týmu.

Marek Mrázik: Ano. Už tři nebo čtyři roky věnuji Triadu možná hodinu měsíčně — přesněji řečeno čtvrtletní zasedání vedení trvající jednu až tři hodiny. Měl jsem štěstí, že jsem se obklopil schopnými lidmi, a platí to i pro ostatní firmy, které provozujeme. Pod Devin spadá šest nebo sedm firem a každá má svého výkonného ředitele, který bývá zároveň spolumajitelem. Ti lidé jsou velmi samostatní. Firmy začínaly s námi nebo se mnou a zpočátku potřebovaly více vedení a podpory, aby se rozběhly. Většina už dospěla do fáze, kdy… Neřekl bych, že jen dohlížím, protože to není úplně pravda, ale nemusím se zapojovat do každodenního provozu. Slovenský Triad je v tomhle ohledu asi nejdál. Už dávno jsem přivedl velmi schopnou Maru [příjmení je ve zdroji nejasné], která je dnes také spolumajitelkou. Měla velmi podobné schopnosti jako já: systematizovat a škálovat procesy. Kdybych měl určit dvě schopnosti, které agentura potřebuje k úspěchu, první je kvalita produktu: kreativní práce a strategie. Druhá je kvalita procesů a provozu. Ať máte sebelepší produkt, jste sebekreativnější nebo máte sebelepší kampaně, pokud na nich proděláváte, agentura zanikne. Ať máte sebelepší procesy, pokud je práce průměrná nebo podprůměrná, končíte. Obě nohy musí být velmi silné.

Co skutečně znamená dobrý provoz

Martin Brath: Co jsou to za procesy?

Marek Mrázik: Dobrá otázka. Automaticky jsem chtěl odpovědět „všechno“. Znamená to mít v pořádku finance a personalistiku a zajistit, aby lidé věděli, co mají dělat. Pro mě provoz znamená předcházet zbytečné neefektivitě uvnitř agentury. Například když kreativec přijde do práce, měl by vědět, co má dělat. Pokud má něco naplánovaného, měl by mít zadání ve schránce, aby se do toho mohl pustit. Když přijde a neví, co má dělat, ztratí půl hodiny. Jemu to nemusí připadat jako velký problém, ale finančně právě promarnil 10 procent své kapacity. Mnoho agentur funguje s 10procentní ziskovou marží, takže ten člověk ten den agentuře fakticky nic nevydělal, místo aby vytvořil obvyklý zisk. Půl hodiny uteče velmi rychle. Pokud další půlhodinu ví, co má dělat, ale někdo ještě píše zadání, ztratí se další půlhodina. Teď už není na nule, ale vytváří 10procentní ztrátu. Musíte to dostat pod kontrolu, aniž by lidé měli pocit, že je kontrolujete. Je to jako dobrá restaurace. Sledujete číšníky v pohybu a všechno funguje jako dobře promazaný stroj. Nejsou ve stresu. Když to takhle funguje, můžete vytvářet zdravý, nebo dokonce nadprůměrný zisk. Pokud ale někde něco vázne a číšník pořád běhá do kuchyně a zpátky s jediným talířem, je vyčerpaný a nespokojený. Říká, že nestíhá, a vy mu říkáte, že je neefektivní. Pravděpodobně ho vyměníte a musíte přijmout někoho dalšího, což stojí další čas, včetně času vedení. Zapracování trvá dlouho. Nový člověk se první měsíc rozkoukává a efektivní začne být, až když zná procesy. Když vidím agentury s neustálou fluktuací, mám podezření, že mají špatně navržené nebo řízené procesy. Pro kreativce je to těžké, protože mnoho agentur vyrostlo z kreativních týmů: pár kreativců se dalo dohromady a založilo agenturu. Mluvím obecně, ne konkrétně o Slovensku. Nejvíc jim podle mého pozorování chybí právě tahle provozní stránka. Ty úspěšné obvykle spojují někoho, kdo dodává opravdu dobrý produkt, s někým, kdo agenturu drží pohromadě pomocí procesů.

Předání agentury z pohledu zakladatele

Martin Brath: K předávání agentury z pozice zakladatele jsi říkal, že záleží na lidech, ale předpokládám, že je za tím víc. Nemůže to být tak jednoduché. Kdybys určité věci udělal dřív, mohl jsi ji předat dříve? Jak to vidíš?

Marek Mrázik: Nedokážu říct, jestli to mohlo být dřív. Pro mě to asi není užitečná otázka, protože si myslím, že jsem to zvládl dostatečně brzy. Nikdy jsem ale neměl za cíl z agentury odejít. Viděl jsem, že mám schopné lidi, které by práce přestala bavit, pokud bych jim nedal nové výzvy. Neřekl bych, že se mi to prostě přihodilo, ale nechal jsem věcem volný průběh. Když jsem viděl někoho schopného, povýšil jsem ho. Jak jsem povyšoval lidi zdola, musel jsem pro ně vytvářet pozice, na které mohli přejít, což automaticky znamenalo, že se i já posouval výš.

Martin Brath: Alespoň mezi majiteli agentur, které znám, všichni chceme jednou vystoupit z operativy. Jak bych k tomu podle tebe měl přistupovat?

Marek Mrázik: To je velmi dobrá poznámka. Lidé, kteří zakládají agentury, to na začátku milují. Ale myslím, že snem je moci tam být, aniž by tam člověk musel být. To je zásadní. Zakladatelé jsou obvykle odborníci na kreativní stránku — to je jedna noha. Co jim zpravidla chybí, je provozní stránka. Kdybych to dělal znovu, zajistil bych, aby obě oblasti pokrývali lidé, kteří vědí, co dělají. Ale nejde to udělat najednou tím, že prostě najmete někoho zvenčí. Člověk zvenčí nebude rozumět fungování agentury ani její DNA. I když má spoustu schopností, podle mě trvá tři roky, než dostatečně pochopí, co se děje. Ideální je dělat to postupně a vybudovat tým vedení, který to časem může převzít. Je to platná rada, ale těžko se uskutečňuje. Všichni ji znají, těžké je ji provést. Je to mnohem snazší, když má agentura dobré procesy a systémy. Kdyby teď odešlo vedení kterékoli z našich firem, ty systémy jsou zdokumentované a zavedené. Předat agenturu je mnohem jednodušší a je menší riziko, že objevíte něco, na co nikdo nepomyslel a kvůli čemu se to celé rozpadne. Tím se vracím k nástrojům, které s tím pomáhají. Netýká se to jen vedení agentury. Když odchází člověk z klientského servisu a předává práci jinému, může se ztratit obrovské množství informací, pokud má každý svůj způsob práce a vlastní systém. To může agenturu snadno stát klienta, protože z jeho pohledu to vypadá, že nemáte věci pod kontrolou. V našich agenturách uchováváme všechno v Allfred. Informace se nemohou ztratit stejným způsobem, protože všechno od financí po projekty je na jednom místě a zapisuje se jednotně. Kromě obrovské úspory času při hledání věcí si můžete být jistí, že jsou data správná.

Rada pro agenturu o 10 lidech: specializujte se

Martin Brath: Co bys poradil kreativní agentuře s 10 lidmi? Jaké hlavní věci by měli dělat, aby vyrostli na 80 nebo 50 lidí?

Marek Mrázik: Co bych teď dělal, kdybych měl agenturu o 10 lidech? Situace je úplně jiná než tehdy, když nás bylo 10. Přemýšlel bych o vymezení agentury na trhu. Když jsme začínali, stačilo být digitální agenturou na malém trhu a prostě dělat dobrou práci. Dnes je to mnohem těžší. Vidíš to ve vlastní agentuře. Moc se mi líbí, že se úzce specializujete na SaaS nebo B2B. To je velmi potřebné. Spousta agentur jen říká: „Jsme agentura.“ Ano, je důležité dodávat dobrý produkt a být dobrou agenturou, ale s úzkým zaměřením vás klienti mnohem snáz najdou. A můžete tu práci dělat lépe, protože jste specialisté. Jeden poznatek z Británie je, že tam je 24 000 agentur. Specializují se mnohem úžeji než v našem regionu, kde říkáme, že jsme výkonnostní, obsahová nebo kreativní agentura. V Británii existují výkonnostní agentury, které se zaměřují výhradně na účetní firmy a vydělávají několik milionů ročně. Chápu, že náš region tak úplně nefunguje. Dnes ale můžete provozovat agenturu ze Slovenska a obsluhovat zahraniční trhy. I na samotném Slovensku je agentur docela hodně, takže specializace je nesmírně důležitá.

Rychlé otázky

Martin Brath: Přejděme k rychlým otázkám. Tady potřebujeme rychlé odpovědi: první věc, která tě napadne. Někdy budeš mít pocit, že odpověď zní „Záleží na okolnostech“, ale pokud to půjde, zkus zhruba do pěti sekund říct, co tě napadne jako první.

Marek Mrázik: Pojďme na to.

Martin Brath: První: ranní ptáče, nebo noční sova?

Marek Mrázik: Rána rozhodně ne.

Martin Brath: Kancelář, nebo práce z domova?

Marek Mrázik: Obojí.

Martin Brath: Jediný zakladatel, nebo spoluzakladatel?

Marek Mrázik: Spoluzakladatel, bez váhání.

Martin Brath: Financování z vlastních zdrojů, nebo rizikový kapitál?

Marek Mrázik: Financování z vlastních zdrojů.

Martin Brath: Osobní zapojení, nebo delegování?

Marek Mrázik: To se nevylučuje.

Martin Brath: Růst, nebo stabilita?

Marek Mrázik: Ach…

Martin Brath: Produkt, nebo služba?

Marek Mrázik: Produkt, který je službou. Tohle je hrozné. Promiň, vraťme se ještě k ostatním otázkám, protože tohle je vtipné. Na produktu je skvělé, že ho můžete škálovat. Ale samotné produkty mi připadají dost vzdálené. Proto mám tak rád SaaS: software jako službu. Je to produkt, který je službou, a prostřednictvím produktu lidem poskytujete službu. Chápu, že existují produkty jako brýle a auta, ale to je něco jiného. Když se mě zeptáš „produkt, nebo služba“, myslím, že tohle je ideální zaměření. Podobné je to, když máte agenturu — a k rychlým otázkám se pak vrátím, promiň. Mnoho agentur se snaží vytvořit produkt a systematizovat to, co dělají. Obrovské množství celosvětově úspěšných SaaS produktů vzniklo v agenturách. I na Slovensku: Staffino vzniklo v agentuře, Kontentino vzniklo v agentuře, HubSpot vznikl v agentuře, Allfred vznikl v agentuře, Basecamp vznikl v agentuře. Odhadoval bych, že 50 procent zavedených SaaS produktů na dnešním trhu pochází z agentur, protože agentury mají spoustu problémů, které chcete řešit systematicky. Vytvoříte na to systém, a jakmile ho máte, řeknete si: „Tohle by se hodilo i té agentuře vedle.“ Tak vzniklo Kontentino. Ale vraťme se k otázkám. Ještě nám jich pár zbývá.

Martin Brath: Data, nebo instinkt?

Marek Mrázik: Instinkt.

Martin Brath: Pracovat tvrdě, nebo chytře?

Marek Mrázik: Obojí. Je o tom skvělé video. Nevím, kde tohle vyjde, ale pak ho dám do komentářů. Krásně to ilustruje.

Martin Brath: Místní trh, nebo globální trh?

Marek Mrázik: Globální.

Martin Brath: Technické dovednosti, nebo práce s lidmi?

Marek Mrázik: Technické dovednosti.

Martin Brath: Celkový obraz, nebo detaily?

Marek Mrázik: Detaily.

Martin Brath: Marketing, nebo vývoj produktu?

Marek Mrázik: Produkt.

Martin Brath: Rychlé škálování, nebo pozvolný růst?

Marek Mrázik: Pozvolný růst.

Martin Brath: Děkuji. To jsou všechny otázky, které mám. Přejděme k Allfred, kde jsi momentálně CEO a velmi aktivně se zapojuješ do operativy. Moje první otázka je: proč jsi v Allfred tak aktivní? Asi se dá říct, že z finančního hlediska už bys pracovat nemusel, kdybys nechtěl. Takže je zajímavé, že tolik pracuješ. Každý, kdo viděl tvůj kalendář, ví, že najít si s tebou v poslední době termín není snadné. Očividně máš plné ruce práce.

Proč se naplno pustil do Allfred

Marek Mrázik: Děkuji za tu zpětnou vazbu. Plný kalendář není ctnost. Ale upřímně, baví mě to. Když jsem se rozhodl, že vybudujeme Allfred, všechny ostatní firmy dosáhly takové úrovně delegování, že fungovaly velmi dobře, a já na to skutečně měl prostor. Byla tu také interní potřeba agentury. Měli jsme tři nebo čtyři velmi dobré malé systémy. Dohromady má Triad podle mě asi 10 vlastních malých nástrojů na různé problémy. U tří nebo čtyř to vypadalo, že by se z nich mohlo stát jedno dobré řešení použitelné i pro jiné agentury. Upřímně si myslím, že tohle bude poslední SaaS produkt, který vybuduji. Je to téměř neřešitelný problém — opravdu těžký na vyřešení. Vytvořit nástroj na jeden problém je jedna věc. Vytvořit podnikový nástroj, který řeší všechny problémy agentury, je věc druhá. Byla to pro mě obrovská výzva a zároveň přesně to, co mě vždycky bavilo. Když jsme budovali agentury, bavila mě kreativita a strategie a těm oblastem celkem dobře rozumím. Ale postupně, zejména díky Kontentino, jsem zjistil, že mě mnohem víc zajímá, jak agentura funguje uvnitř. Jak systematizovat procesy, abyste neplýtvali kapacitou lidí ani jejich časem? Když člověk z klientského servisu dělá opakující se práci, není to jen promarněná kapacita a nevyužitá příležitost, aby agentura byla ziskovější. Je to prostě škoda. Lidé tu nejsou od toho, aby dělali ruční práci, kterou lze automatizovat. Když jsem se pokoušel ty nástroje propojit, všechny se točily kolem klientského servisu, který je mým vlastním zkušenostem nejbližší. Když jsme agenturu zakládali, byli jsme dva: já jsem se přirozeně ujal klientského servisu a Jaro byl kreativec. Pak jsem prošel všemi těmi rolemi v klientském servisu: account manager, account director s několika podřízenými, ředitel agentury a nakonec dokonce neexekutivní role CEO, mimo operativu, ale stále s přehledem o agentuře jako celku. Lidé v klientském servisu mají neuvěřitelně těžkou práci. Spolupracují se všemi kolem sebe; jsou středem té chobotnice. Pracují s klienty a odpovídají za jejich spokojenost, za kreativní kvalitu dokončeného projektu, za jeho dobrou organizaci i za jeho finanční výsledek. Zajišťují, aby kreativci měli práci a nebyli přetížení ani nevytížení. Uvědomil jsem si to, když jsem připravoval prezentaci Allfred pro investory. Začal jsem si psát seznam toho, za co odpovídá běžný člověk v klientském servisu, a skončil jsem u 20. Těch povinností je tolik. Zároveň je to jedna z nejméně viditelných prací. Když se dělá dobře, nikdo si ani nevšimne, že probíhá. Ze svých zkušeností ze všech těch rolí v klientském servisu vím, že je tu obrovský prostor pro optimalizaci. Spousta věcí se dělá dvakrát, i když by nemusela. Můj hrubý odhad, ještě před příchodem AI, byl, že by se dalo ušetřit 30 až 50 procent času, který člověk v klientském servisu tráví základními opakujícími se úkoly. [Ve zdroji chybí sloveso; zamýšlený význam je odvozen z kontextu.] Například když připravíte cenovou nabídku v Excelu, člověk z klientského servisu pak musí stejnou strukturu projektu znovu vytvořit v jakémkoli nástroji pro řízení projektů, který agentura používá. Pokud jsem na projekt prodal nebo odhadl 100 hodin, chci, aby těch 100 hodin bylo i v nástroji pro řízení projektů, kde kreativci vykazují čas. A když ho na konci fakturuji, chci mít na faktuře 100 hodin. Projekt se samozřejmě po cestě sedmkrát změní. Najednou je to 120 hodin, protože něco přibylo. Pak je to 112, protože není dostatečný rozpočet. Pořád se to mění. Vedle všech ostatních povinností v klientském servisu musím ty informace aktualizovat v ostatních systémech. Nebo to neudělám a snadno se může stát, že jsem prodal 120 hodin, ale vyfakturuji jen 80, čímž přijdu o 30 procent zakázky. Nebo naopak: prodám 80 hodin a tým vykáže 120, protože jsem zapomněl aktualizovat snížený rozpočet. Pak obvykle přijde finanční ředitel za člověkem z klientského servisu a ptá se, co se stalo. Ten vlastně nemá jiné vysvětlení než: „Zapomněl jsem to aktualizovat, protože toho mám moc.“ Všechno, co jsem teď tak dlouze popisoval, se dá velmi snadno automatizovat. Jde prostě o to mít stejná data v jednom nástroji a automaticky je udržovat synchronizovaná. Takhle jsem si to představoval, a proto se Allfred jmenuje Allfred. Batman má svého komorníka Alfreda, aby se mohl soustředit na to, co má dělat. Lidé z klientského servisu nejdou do reklamy kvůli vyplňování tabulek. Chtějí dělat reklamu, organizovat práci a být marketingovými odborníky, ale mají na to zoufale málo času. Myslím, že by měli mít komorníka, který obstará věci, jež lze automatizovat, někoho, kdo za ně tyto úkoly vyřeší, aby mohli dělat to, kvůli čemu do reklamy přišli.

Tři největší problémy agentur

Martin Brath: Kdybys měl vybrat tři největší problémy nebo bolavá místa agentur, které Allfred řeší, jaké by to byly?

Marek Mrázik: Nazval bych je třemi největšími bolavými místy reklamních agentur. Ano, Allfred je řeší, ale vycházejí z toho, co jsem slyšel prakticky od každé agentury: malé i velké, na východě i na západě, specializované i všeobecné. Za prvé, problémy se odhalují příliš pozdě. Například projekt překračuje rozpočet, ale většina agentur to zjistí teprve tehdy, když se u stohodinového projektu vykáže 101. hodina. V tu chvíli už bývá projekt odevzdaný. Když pak požádáte klienta, aby zaplatil víc, přirozená odpověď zní: „Proč? Vždyť už jste to dodali.“ Takže problémy se odhalují příliš pozdě. Za druhé, kreativci a vykazování času. Kdykoli to zmíním, všichni se přesně takhle usmějí. Přitom si myslím, že se to dá do značné míry vyřešit. Za třetí bych to nazval roztříštěnými daty pro rozhodování. Jednoduše řečeno, všechna data mám, ale každá část je někde jinde a nic z toho není propojené. Pokud chci vědět, jestli je projekt ziskový, trvá mi půl hodiny v Excelu, než to spočítám. Ale to nikdy neudělám u projektu, který měl celý rozsah jen 10 hodin. Takže možná dělám neefektivní projekty. Můžu mít pocit, že projekt je neefektivní, ale v datech to nevidím. Agentury se v tomhle liší od jiných firem, protože jejich obchodní model je složitější. Spoustu věcí jsem si uvědomil až poté, co jsem z agentury vystoupil a snažil se investorům vysvětlit, jak reklamní agentury fungují, aby investovali do Allfred. Jedno z uvědomění bylo, že agentura má dvě různé obchodní činnosti. Není to jen firma poskytující služby. [Krátká pasáž je ve zdroji nesrozumitelná.] Na rozdíl například od firem vyvíjejících software, které prodávají svůj čas nebo duševní vlastnictví, reklamní agentury prodávají totéž a navíc fungují jako obchodní firmy. Nakupují mediální prostor a přeprodávají ho s provizí, nebo nakupují produkční služby či produkty a přeprodávají je s provizí. Běžně máte obchodní firmy, které nakupují a prodávají, a firmy poskytující služby, které prodávají čas. Reklamní agentura dělá obojí. Mnoho agentur používá univerzální systémy, které podporují jen jednu stranu tohoto procesu. Ta druhá v nich vůbec není. Klient může být náročný a z hlediska práce neziskový, ale vytvářet podstatné příjmy z provizí, takže se spolupráce celkově vyplatí. Agentura to nezjistí, pokud tyto věci nemá na jednom místě.

Martin Brath: Dokážu to v Allfred zjistit rychle?

Marek Mrázik: Ano. Na rozdíl od univerzálních nástrojů Allfred propojuje řízení projektů — práci, kterou lidé dělají — s finančním systémem včetně nákladů na třetí strany a fakturace. Všechna data jsou pohromadě. U konkrétního projektu vidíte ziskovost práce, produkce a médií. Vidíte tato tři čísla samostatně a také jedno číslo ukazující celkový zisk projektu. Upřímně, v žádném jiném nástroji jsem to neviděl. Byl to jeden z důvodů, proč jsme se rozhodli Allfred vybudovat. Ostatní nástroje byly extrémně obecné a nedokázaly tyto dva koncepty propojit.

Plánování kapacity kreativců a „seznam hotových úkolů“

Martin Brath: Jeden z přínosů, které Allfred zdůrazňuje, se týká kapacity kreativních týmů. Jak k tomu přistupujete? Jak se to dá řešit, pokud vůbec?

Marek Mrázik: Navzdory těm nákladům na třetí strany představuje práce lidí kolem 90 procent nákladů agentury a nakonec i jejích zisků. Otázka je, jak dobře ji řídíte. Dobré plánování prospívá všem. Agentura je samozřejmě zisková, ale lidé jsou také méně ve stresu. Když kreativec přijde a nemusí přemýšlet nad věcmi, které mu nejsou přirozené — co dělat, kdy to dělat, jak si zorganizovat práci — protože už je to zorganizované, přijde s lepšími nápady. Může se soustředit na to, co má dělat. Také se vyhnete tomu, že na konci dne zjistíte, že ještě měly být hotové dvě věci, které nebyly vidět, a řeknete: „Promiň, budeš muset zůstat déle.“ Kreativci jsou frustrovaní, protože úkoly trvají dlouho a protože by tak dlouho netrvaly, kdyby měli pořádné zadání. Právě tady vidím největší příležitost, když se s jinými agenturami bavíme o tom, kde začít. Největší příležitost k optimalizaci agentury a zvýšení její efektivity je začít rozumně plánovat čas kreativců. A hezké je, že je to v podstatě obyčejný kalendář. Kreativci vidí, co mají ten den dělat, v jakém pořadí a zhruba jak dlouho by to mělo trvat. Nejlepší na tom je, že to je zároveň pravděpodobně nejjednodušší řešení problému s vykazováním času. Snažím se poctivě vykazovat vlastní čas a je to neuvěřitelně obtížné — přestože jsem systematický člověk. Naprosto chápu, že kreativci to mají mnohem těžší. Když se kreativce na konci dne zeptám, na čem pracoval, nevzpomene si, co dělal ráno. Ani já si nevzpomenu. Přesto se mnoho agentur lidí ptá až na konci týdne. V lepším případě si ta data vymyslí. Nebo řeknou: „Promiňte, ode mě to nedostanete.“ Náš jednoduchý trik spočívá v tom, že když vidíte, co jste ten den měli dělat, můžete se ohlédnout a říct si: „Aha, ráno jsem měl dvě hodiny pracovat na kampani toho klienta a trvalo to dvakrát tak dlouho.“ Najednou si vzpomenete. Nebo ještě jednodušeji: když dokončíte úkol, prostě ho odškrtnete. Systém se hned zeptá: „Strávil jsi na tom asi o 15 minut víc, než bylo v plánu?“ Kliknete na ano. Okamžitě jste vykázali čas, ale nepůsobí to jako vykazování času. Odškrtáváte si věci ze seznamu úkolů a nic není příjemnější. Říkám tomu „seznam hotových úkolů“. Existuje dokonce filozofická myšlenka, že někteří lidé si vedou seznamy úkolů a jiní seznamy hotových úkolů, kam zapisují všechno, co ten den zvládli. Právě proto, že je to psychologicky tak uspokojivé.

Ohlasy na Allfred a otázka, zda jsou agentury inovativní

Martin Brath: Jaké jsou zatím ohlasy na Allfred? Jak ho agentury vnímají a jaké přínosy vidí? Vidí to stejně jako vy, kteří jste pro ně produkt vytvořili?

Marek Mrázik: I kdyby ne, asi bych ti řekl, že ano. Ale ne, opravdu to tak vidí. Máme dokonce nahrávky reakcí lidí, když ho vidí poprvé, z období online hovorů kolem covidu. [Časový údaj je ve zdroji nejasný.] Například funkce vykazování času a kalendáře vyvolává přesně ten pozitivní pocit: „Ano, přesně tohle reklamní průmysl potřeboval. Takhle by to mělo fungovat.“ Slýcháme to každý měsíc, i od lidí jako vedoucí strategie v BBDO v Brazílii, kde mají 500 lidí: „Přesně tohle je ono. Máme tyhle staré systémy…“ Mnoho agentur funguje na systémech, které vytvořili lidé z financí pro lidi z financí, a chudáci kreativci je musí používat. Nenávidí je, což je naprosto přirozené. Rozhodnutí o fungování agentury přichází z provozu: finanční oddělení navrhne systém. Nikdo neřeší, že ho kreativci nesnášejí. Ve skutečnosti ho nepoužívají, ale všichni mají dobrý pocit, že něco údajně funguje. Je to úplná Potěmkinova vesnice. Je mnohem těžší vytvořit systém nebo nástroj, který vyhovuje jak lidem milujícím procesy a pořádek, tak lidem milujícím svobodu. Když jsme začínali, věděl jsem, že to bude těžké, ale je to mnohem těžší, než jsem si myslel, protože každý má úplně jiné potřeby. Jsem opravdu hrdý na to, kam jsme se dokázali dostat — na sebe, ale především na celý tým. Jsou to věci, které musíme neustále zlepšovat, aby kreativci získávali užitek a data přitom zůstala přesná.

Martin Brath: Některá odvětví inovují nebo přijímají inovace snadněji než jiná. Z pohledu člověka zvenčí bych řekl, že kreativní agentury mají tendenci držet se toho, co dělaly vždycky, a nejsou na inovace úplně připravené. Jak to vidíš? Pozoruješ rozdíl mezi firmami, které zkoušejí nové věci, a těmi, které už pět let dělají věci stejně, jsou s tím spokojené a o nové nástroje nemají zájem?

Marek Mrázik: To je skvělá otázka. Myslel jsem, že ji pojmeš úplně jinak, protože reklamní agentury a kreativní reklamní průmysl jsou v určitých oblastech s inovacemi mimořádně v obraze. Facebook a sociální sítě se pořád mění. Agentury vědí, že se musí neustále zlepšovat, a oproti korporacím jsou mnohem přizpůsobivější. Ale uvnitř, v provozu, je to jiné. Protože inovují svůj produkt, mají pocit, že inovují i fungování agentury. Vnímají se jako inovativní a upřímně, ne vždy je to pravda. Mnoho agentur nemá žádný nástroj pro řízení projektů. Používají Excel na věci, na které už není potřeba, protože existují mnohem lepší nástroje. K řízení projektů používají e-mail a stále si myslí, že jsou inovativní. Překvapuje mě, že jejich klienti, mnohem strnulejší korporace, často inovují rychleji než ty malé, pružné agentury s 10 nebo 20 lidmi. Myslím, že je to tím, že je baví produkt a právě tam inovují. Proto by každá agentura měla mít člověka zodpovědného za provoz, který řeší vnitřní stránku a má také inovativní myšlení. Agentura se často spoléhá na provozního člověka, jehož hlavní prioritou je udržovat pořádek. Tato stránka pak úplně stagnuje, což ovlivňuje celou agenturu. Proč agenturám odcházejí lidé do startupů? Protože tam je inovativní všechno, včetně vnitřního fungování firmy. Když nastoupím do agentury a dělám na papíře věci, které už dávno měly být digitální, řeknu si: „Tohle odvětví je staromódní.“ A pak se ředitelé agentur diví, proč lidé odcházejí a říkají, že reklama je nudná nebo zastaralá. Je to proto, že způsob fungování toho odvětví je zastaralý. Je skvělé, že kampaně se pořád posouvají dopředu, ale je tu obrovský prostor skutečně zmodernizovat způsob, jakým agentury fungují. Tím se vracím k lidem v klientském servisu a kopírování dat. Pokud mě někdo přijme do klientského servisu a nutí mě ručně dělat práci, kterou by nástroje snadno zvládly, je jen otázkou času, než si najdu místo, kde ty opakující se základní úkoly dělat nemusím.

Martin Brath: Marku, děkuji za rozhovor. Bylo mi potěšením a doufám, že se zase uvidíme příště.

Marek Mrázik: Moc děkuji za pozvání. Díky.