Petr Macek (CEO, Caflou): Od marketéra k zakladateli úspěšné SaaS společnosti

Od marketéra k zakladateli softwarové firmy

Martin Brath: Vítám vás všechny u další epizody našeho podcastu. Mým hostem je Petr Macek, CEO a zakladatel Caflou. Caflou je SaaS společnost — softwarová firma zaměřená na řízení projektů a podnikání. Je to systém pro řízení vše v jednom. Petře, vítej.

Petr Macek: Děkuji, Martine. Zdravím všechny naše diváky a posluchače.

Martin Brath: Začněme tvými začátky. Zajímá mě, jak ses od poradenství firmám v oblasti digitalizace a marketingu dostal k vývoji softwaru Caflou. Jak ses k tomu dostal? Jaká byla tvoje cesta?

Petr Macek: Začátek byl docela kostrbatý. Pohyboval jsem se mezi Austrálií, Irskem, Ruskem a Ukrajinou. Dělal jsem různé práce, od bankovnictví a finančního poradenství, až jsem se nakonec dostal k marketingu. Absolvoval jsem kurz a stal se marketérem. Tak to začalo. Asi po třech nebo čtyřech letech v marketingu jsem začal mít pocit, že v tom mám chaos. Přibývala práce, klienti a různé spolupráce, takže už jsem vlastně nebyl samostatný podnikatel. Byli jsme skupina možná tří nebo čtyř lidí, kteří spolupracovali. Začínal být problém udržet si přehled o zákaznících, kolik práce pro ně děláme, komu jsme vystavili fakturu a jestli budeme mít dost peněz. Všechno se řešilo na papíře, v excelových tabulkách nebo ve specializovaných systémech. Z toho vzešel nápad: přece musí existovat lepší způsob. Zkusil jsem si vytvořit software pro vlastní potřebu, který by všechny tyhle procesy pokryl, a tam ta cesta začala.

Martin Brath: Takže jsi podstoupil podnikatelské riziko a rozhodl ses do toho investovat a vyzkoušet to na trhu. Věnoval ses vedle toho pořád marketingu?

Petr Macek: Ještě další čtyři roky poté, co jsme začali budovat Caflou, jsem pracoval téměř na plný úvazek jako marketér, abych projekt finančně podporoval. Původní myšlenka ale byla vytvořit software pro sebe, pro vlastní potřeby. Myslím však, že už po měsíci nebo dvou jsme zjistili, že je to finančně i provozně tak náročné, že budovat něco jen pro tým dvou nebo tří lidí je neudržitelné. Tehdy jsme změnili uvažování. Pokud takovou potřebu má firma jako ta moje, musí na trhu existovat stovky, ne-li tisíce podobných firem. Udělejme z toho komerční projekt a software prodávejme. Tak se z toho stal komerční nápad. Trvalo ale docela dlouho, než si na sebe začal vydělávat. První čtyři roky jsem ho financoval sám, takže jsem musel dál pracovat v marketingu.

Budování s vývojářským partnerem

Martin Brath: Je zajímavé, že ses jako marketér dostal do bodu, kdy sis řekl: „Dobře, najmu si vývojáře, který mi s tímhle projektem pomůže.“ Jak jsi k tomu přistoupil?

Petr Macek: Moje předchozí pracovní zkušenosti nebyly jen z marketingu. Zahrnovaly také vývoj softwarových nástrojů pro velké banky. Měl jsem tedy poměrně bohaté zkušenosti s návrhem a testováním softwaru. Myslím, že mi to dalo obrovskou výhodu oproti zakladatelům, kteří tuhle zkušenost nemají a musejí si na to někoho najmout. Kromě samotného vývoje jsem zvládl téměř všechno sám: navrhnout to, otestovat, dělat marketing. Potřeboval jsem jen programování. Z let v marketingu jsem už znal vývojáře, který mi dělal weby a postupně přecházel k webovým aplikacím, takže to dobře vyšlo. První rok jsem ho jednoduše platil. Od druhého roku jsme se dohodli na partnerství: jeden podíl budu mít já a druhý kolega. Šli jsme do toho společně jako partneři, takže z tohoto pohledu to bylo o něco levnější. Nějakou dobu jsme to táhli ve dvou, aniž by někdo poznal, že za tím stojí jen dva lidé.

Martin Brath: Je ve firmě dodnes?

Petr Macek: Je. Dalo by se říct, že je to člověk, který je pro firmu možná ještě důležitější než já. Je softwarový architekt, zodpovídá za celou architekturu a provoz systému. Samozřejmě už mu s vývojem pomáhají další lidé, ale pořád je srdcem systému. Já jsem jen ten vnější obal.

Trh v roce 2015 a financování z vlastních zdrojů

Martin Brath: Dobře. Caflou vzniklo v roce 2015. Jak vypadal trh? Když se ohlédneme, na český trh se snažili vstoupit zahraniční hráči a spousta firem už nějaké řešení používala. Jak se na takový trh mohl dostat nováček?

Petr Macek: Tehdy jsme takhle vůbec nepřemýšleli. Měli jsme nápad, věděli jsme, že existuje trh, a předpokládali jsme, že bude zájem. Trh navíc vypadal úplně jinak než dnes. Ani globální hráči, které známe dnes, jako ClickUp a Monday, pokrývající stejné oblasti jako my, tehdy neexistovali. ClickUp začal, nevím, možná před sedmi nebo osmi lety.

Martin Brath: Takže nás někdo kopíroval.

Petr Macek: Přesně. Typické malé firmě jsme nabízeli možnost sjednotit její podnikové procesy na jednom místě: CRM, evidenci času, řízení projektů, fakturaci. Malé firmy tehdy tyhle věci řešily na papíře, v Excelu nebo pomocí specializovaných aplikací na jednotlivé části. Na projekty byl Basecamp. Na fakturaci už existovaly nástroje jako iDoklad a Fakturoid. V Česku už byl dostupný Raynet CRM; Pipedrive tehdy ještě nebyl. Takže existovaly jednotlivé nástroje, a pokud firmy, které nás zajímaly, používaly software, používaly čtyři, pět nebo šest různých nástrojů. Ale nástroj jako ten náš, který by všechno spojoval dohromady, vlastně neexistoval, ani mezi zahraniční konkurencí. V jistém smyslu nám byl trh úplně otevřený. Jen jsme na něj nebyli připravení. Omezovalo nás financování z vlastních zdrojů, to, že jsme byli dvoučlenný tým, i to, že systém možná na začátku nebyl tak vyladěný, jak mohl být. Dělali jsme tedy chyby, které nás možná stály mnohem větší podíl na trhu nebo rychlejší růst.

Martin Brath: Uvažovali jste o externím financování?

Petr Macek: Ani ne. Tehdy mě to ani nenapadlo. Jsem člověk, který chce mít z toho, jak věci probíhají, dobrý pocit. Financování z vlastních zdrojů má jasné nevýhody. Omezuje růst, protože když nemáte peníze, nemůžete investovat. Ale je to vaše firma a jdete vlastním tempem, zatímco cizí peníze na vás vytvářejí tlak. I dnes jsem rád, jak se věci vyvinuly a že se nám to až dodnes daří financovat z vlastních zdrojů.

Proč se zastavila zahraniční expanze

Martin Brath: A pokusili jste se někdy výrazněji prosadit v zahraničí?

Petr Macek: Od začátku jsme Caflou budovali jako mezinárodní nástroj, včetně jazyků, ve kterých se dalo používat. Byla dostupná němčina, angličtina, italština, španělština a francouzština, takže kdokoli v zahraničí ho mohl začít používat. Nějaké pokusy vyzkoušet zahraniční trhy jsme měli, možná ve druhém nebo třetím roce. Vždycky to ale bylo spíš střílení naslepo: „Spusťme kampaň po Evropě a Americe, uvidíme, kde se to chytne, a třeba se na ten trh zaměříme.“ Bohužel jsme měli trochu zájmu odevšad, ale nikde žádný jasný signál. Nic nenaznačovalo třeba: „Španělsko je pro nás skvělý trh.“ Takové signály jsme nedostávali. Zároveň je naší silnou stránkou, která nám pomáhá v Česku a na Slovensku, zaměření na finanční řízení. Do procesů, které pokrýváme, jako jsou projekty a CRM, přinášíme peníze. Jenže v každé zemi to funguje trochu jinak, zejména fakturace. Pokud chceme uspět například v Maďarsku, musíme implementovat maďarské fakturační postupy. Existují zákonné požadavky a informace, které se musejí někam odesílat. Každý trh je jiný. Naše největší výhoda narazila také na otázku účetních programů. V Česku máme Pohodu a Money, na Slovensku máte KROS. Rakousko má svých pět systémů, Německo svých 15 a Polsko svých 20. Dokud tyhle bariéry nepřekonáme, naše výhoda přestává být výhodou a stáváme se jen dalším systémem. Proto jsme ty pokusy poměrně rychle zpomalili, protože nepřinášely návratnost, kterou jsme chtěli. Tehdy jsme také dostali radu, že už v Česku a na Slovensku je pro nás trh obrovský, tak proč se nezaměřit tam?

Vzdělávání trhu, který nebyl připravený

Martin Brath: Byl jsi odborník na digitalizaci a digitální marketing. V roce 2015 ale digitalizace ještě pořádně nenabrala tempo. Snažili jste se digitalizovat procesy řízení firmy a předpokládám, že mnoho firem tu hodnotu nevidělo stejně. Jak se to postupně měnilo? Představuji si, že pandemie přinesla docela velký skok.

Petr Macek: Přibližně od druhého roku jsme se například hodně zaměřovali na finanční stránku, třeba řízení cash flow: každá firma by si měla plánovat cash flow. Jenže to není nutně něco, co firma vnímá jako potřebu. Malá firma málokdy… Buď má peníze na účtu, nebo nemá, případně vidí, jestli bude mít peníze v blízké budoucnosti, třeba za měsíc. [Časový údaj je ve zdroji nekonzistentní.] Uvědomili jsme si, že naše témata jsou složitá a že musíme lidem otevřít oči. Museli jsme k tomu přistoupit tak, že budeme trh systematicky vzdělávat v tom, proč by měli řídit cash flow. S digitalizací a automatizací je to stejné. Dokud malá firma problém nevidí, skutečně ho nepociťuje nebo nevidí přínosy řešení, nezajímá ji to. Velká firma je jiná. Když přijde trend jako umělá inteligence, velké firmy se na něj vrhnou, protože mají pocit, že by měly. Malé firmy takhle neuvažují. Takže i u digitalizace a automatizace jsme museli trh vzdělávat, psát spoustu článků a dělat osvětové aktivity, abychom malým firmám pomohli pochopit, že mají problémy a že digitalizace může přinést výhody. Museli jsme také upozorňovat na nevýhody jejich stávajících řešení. Pokud má firma procesy v Excelu a na papíře, má to jasné nevýhody. Majitel třeba informace vidí, ale spolumajitel ne, protože tabulka je na počítači prvního majitele. Nebo pokud tým musí k pěti činnostem používat sedm různých nástrojů, vznikají problémy s přenosem dat, bezpečností a učením lidí pracovat se všemi těmi nástroji. Potřebovali jsme vysvětlit, že má smysl hledat řešení, která jim práci usnadní, místo aby ji přidávala. S digitalizací je to stejné. Pokud jde o načasování, covid nám v tomhle vlastně hodně pomohl. Urychlil posun firem, protože najednou musely vyřešit, jak se zorganizovat mimo kancelář a bez papíru. V kanceláři si věci jednoduše řeknete. Když najednou máte 10 lidí na úplně různých místech, začnou hledat řešení. Takže přes všechna negativa to pro nás byl dar z nebes, pokud to tak mohu říct. Pomohlo to urychlit celý ekosystém. Neprofitovali jsme z toho jen my, ale i spousta dalších nástrojů.

Martin Brath: A e-commerce. Je to zajímavá podnikatelská otázka, když nástroje přijdou na trh příliš brzy. [Úvodní formulace je ve zdroji nejasná.] Vzdělávat lidi není snadné. To, že píšete články na blog, neznamená, že je někdo bude číst. Takže jste byli trochu napřed a trh nebyl úplně připravený. Potřebovali jste počkat na takzvané rané osvojitele, protože ostatní lidé a firmy často potřebují vidět, že něco používají jiné firmy, než to sami přijmou. Jak jste to vzdělávání dostali k širšímu publiku? Jen psát články na blog jako malá firma, kterou jste na začátku byli, by nestačilo.

Petr Macek: Přistupovali jsme k tomu tak, že obsah musí být odborný a správným způsobem učit správné věci. Nepřeceňovali jsme vlastní schopnosti, skutečně jsme si přizvali odborníky. Na řízení cash flow jsme například tři roky spolupracovali s Pavlínou Vančurovou, specialistkou na podnikové finance a řízení cash flow. Učila tato témata na vysoké škole a má vlastní poradenskou agenturu. Nešli jsme cestou povrchních článků typu: „Musíte řídit cash flow, tak se podívejte na příjmy a výdaje.“ Byl to systematický proces. Napsali jsme 30 článků, třeba jeden za dva týdny, a systematicky firmy učili, co je cash flow, proč ho mají řídit a jaké mají možnosti. Nepoužívali jsme to primárně k propagaci vlastního systému. Zůstávali jsme v pozadí. Opravdu jsme potřebovali lidem ty informace naservírovat: není to tak složité, je potřeba to dělat, tohle jsou přínosy a tohle jsou vaše možnosti. Byl to běh na dlouhou trať. Potom jsme úplně stejným způsobem přidali řízení podnikových procesů. Opět jsme přizvali odborníka na podnikové procesy a svěřili mu to. Copywritera si může najmout každý, aby něco sepsal, ale to nutně nevytváří přidanou hodnotu. Samozřejmě jsme to podporovali i reklamou. Když byl článek dobrý, propagovali jsme ho. Pořádali jsme například webináře o řízení cash flow. Když přišel covid, spoustě firem se tržby najednou propadly do kanálu, když to řeknu natvrdo. Okamžitě jsme začali dělat webináře o tom, jak to přežít, a tvořit obsah o řízení cash flow v krizi. Takže jsme se přizpůsobili. Plody jsme skutečně sklízeli až později, protože trh předtím nebyl dost vyspělý. Covid pomohl, protože firmy najednou pocítily, že problémy s cash flow jsou skutečné. Nebylo to jen: „Dobře, nekoupím si nový telefon, měsíc počkám.“ Ztráty mohly být obrovské a omezit pár věcí nestačilo.

Předčasné uvedení na trh a čtyři roky chyb v pozicování

Martin Brath: Dobře, vraťme se k tomu, když jsi Caflou zakládal. Předpokládám, že to ještě nebyl systém pro řízení vše v jednom. Kde jste začínali a jaké funkce jste postupně přidávali?

Petr Macek: Na začátku jsme se také učili. Byla jedna kniha — nemůžu si vzpomenout na název, něco o startupech [název je ve zdroji nejasný] — o tom, že máte rychle dostávat funkce na trh a ověřovat je s uživateli. Tak jsme k tomu přistoupili. První produkční verzi jsme spustili myslím v květnu nebo červnu 2016. Pamatuji si, že první den nefungovala: spustili jsme ji a lidé se nemohli přihlásit. Za den jsme to opravili. Tehdy tam ale byla nějaká jednoduchá evidence zákazníků. Spoléhali jsme na to, že to trh ověří a řekne nám, co je špatně. A to se také stalo. Když jsme to propagovali, pamatuji si, že jsme měli obrovský úspěch na Facebooku. Zase to byla doba, kdy byla reklama levná. Jeden kontakt nás stál třeba 30 až 40 českých korun. O tom se nám dnes může jen zdát. Rychle jsme tedy získali spoustu prvních uživatelů, kteří pomáhali systém utvářet. Poptávka po něčem takovém zjevně existovala, ale naší nevýhodou bylo, že produkt byl možná příliš nezralý. Spoustu lidí jsme odradili. Udělali jsme obrovskou kampaň, zaregistrovalo se tisíc nových lidí a 998 jsme jich ztratili, protože produkt nebyl dokonalý. Možná jsme měli začít s menším vzorkem. O ty lidi jsme možná přišli navždy. Zároveň nám to ale dalo spoustu informací, jak dělat věci lépe, co přidat a co chybí. Pamatuji si, že jsme spouštěli v červnu a myslím, že v srpnu už tam byla fakturace, protože uživatelé říkali: „Dáváte nám podnikatelskou aplikaci, ale nemá fakturaci.“ Říkal to každý třetí nebo čtvrtý, tak jsme ji přidali. Tak se aplikace utvářela. Pokud jde o její vývoj, možná jsme začínali jako podnikatelská aplikace, protože byla pro podnikatele a drobní podnikatelé si dokázali představit, že ji budou používat. Pak jsme to změnili na něco jiného a pořád hledali, co vlastně jsme. Myslím, že to byla další zásadní oblast, kde jsme dělali chyby, vedle toho, že jsme produkt uvedli trochu příliš brzy nebo před příliš velké publikum. První… možná až čtyři roky — dva a půl, tři, určitě tři — jsme strašně špatně komunikovali, co jsme. Lidé nechápali, co nabízíme. „Podnikatelská aplikace“ znamenala pro každého něco trochu jiného. Přitahovalo to také určitý typ lidí, kteří se nakonec ukázali jako nesprávná cílová skupina. Asi po dvou a půl letech jsme začali komunikovat jinak, říkali jsme, že řídíme firemní finance a výkonnost. Lidé začali trochu lépe chápat, s čím jim to může pomoct. Pak jsme ale zjistili, že nás spousta lidí vnímá jako účetní software nebo finanční systém, což jsme také nebyli. Takže k nám přišla spousta lidí s představou, že jsme něco jiného, a museli jsme jim vysvětlovat, že nejsme to, co chtějí. Když se ohlédnu, ty první čtyři roky byly opravdu obrovskou fází učení. Udělali jsme spoustu chyb v cenotvorbě a komunikaci. Teprve po šesti letech jsem mohl říct, že jsem spokojený s tím, jak vysvětlujeme, co jsme a koho oslovujeme.

Martin Brath: Jak se to změnilo? Rád bych se vrátil k tomu, když jste přes Facebook získávali lidi asi za 30 korun, v těch zlatých časech. [Část otázky je ve zdroji nejasná.] Jaké bylo vaše sdělení? Co jste říkali, že to ty lidi přitahovalo?

Petr Macek: Tehdy jsem marketing dělal já a Facebook jsem znal celkem dobře. Cílili jsme na podnikatelská publika a říkali… Myslím, že web nás popisoval jako „podnikatelskou aplikaci“ a slogan zněl nějak jako „Zbavte se starostí“. To byla součást problému. Bylo to lákavé: „Samozřejmě chci podnikat bez starostí.“ Ale ve výsledku to byl software. Spousta lidí se zaregistrovala, věnovala nám vteřinu a řekla: „Tohle nehledáme.“ Ale byla to součást cesty. Jak jsem říkal, několik let jsme byli jen dva. Dělal jsem i branding. Když dvoučlenný tým buduje tak robustní systém, děláte 10 věcí najednou. Všemu věnujete méně pozornosti, než to potřebuje. Nepromyslíte to pořádně, nebo vezmete první nápad, který vás napadne. Vnímal jsem se jako prototyp podnikatele, na kterého cílíme. Když se to líbí mně, musí se to líbit i ostatním. Jenže to, že já chápu, co nabízím, neznamená, že to chápe ten druhý. To se změnilo, když jsme možná ve druhém roce přizvali odborníka na branding a měli společná setkání, na kterých jsme řešili, co podnikatel chce a jak nás má chápat. Tehdy se to trochu zlepšilo. Na druhou stranu byl problém, že jsme cílili na špatné publikum. Komunikovali jsme věci dobře, ale nesprávné skupině.

Chyby v cenotvorbě a jak k ní přistupovat

Petr Macek: Je tu ještě něco, co jsem nezmínil. První den jsme nastavili cenu 250 až 500 korun: 250 pro jednotlivce a 500 pro firmu. Myslím, že jsme tu cenu drželi čtyři roky. To byl problém sám o sobě. Přicházeli k nám drobní podnikatelé a někteří se zaregistrovali, ale pořád jsme z každého měli jen 250 korun. Cena byla neměnná. Jejich počet rostl, ale Caflou a lidé, kteří na něm pracovali, vyžadovali víc úsilí a zdrojů. Ani to nefungovalo. Takže jsme začali příliš brzy, špatně jsme komunikovali a špatně stanovili cenu. S tím jsme bojovali nejméně první čtyři roky.

Martin Brath: Jak bys k cenotvorbě přistoupil, kdybys to mohl změnit? Mluvíš o minulosti.

Petr Macek: Standardní rada byla udělat průzkum, kolik jsou firmy ochotné platit. Nevýhoda byla, že pokud jsme se ptali lidí mimo firmu, mohlo nám to něco říct, ale pořád bychom se ptali nesprávného publika: drobných podnikatelů, kteří by stejně nezaplatili víc než dvě nebo tři stovky. Pokud jsme se ptali stávajících zákazníků — rada zněla oslovit je a položit jim tyhle otázky — udělali jsme to podle příručky. Samozřejmě všichni okamžitě pojali podezření: „Chtějí zdražit.“ Buď řekli, že neodpovědí, že cena je v pořádku tak, jak je, nebo že by to ideálně mělo stát méně. Takže ten přístup je dobrý teoreticky, ale v praxi se provádí těžko. Další přístup je porovnat podobné systémy. Učebnice říkají, že porovnávat se s ostatními je špatný přístup. Ale z toho, co vidím v praxi a při rozhovorech s lidmi, oni nástroje skutečně porovnávají: „Proč tady platím 1 000 a tam 1 500?“ Nemůžeme cenu nastavit úplně mimo ostatní. Pokud cílíme na stejné publikum, musíme být ve srovnatelném rozmezí. Pokud nabízíme o něco méně, měli bychom být levnější. Pokud nabízíme víc, můžeme být dražší. Nějaký průzkum smysl má, ale musíte otázky položit správně, aby lidé hned nepojali podezření, že jim to chcete zdražit. Určitě bych začal průzkumem, ale záleží na tom, jak ho navrhnete, abyste dostali správné odpovědi.

Kdo se dnes dostane na ukázkový hovor

Martin Brath: Pokud jde o ukázkové hovory, kterých se dodnes účastníš, kolik procent lidí podle tebe pořád nechápe, co ten produkt je, nebo očekává něco jiného?

Petr Macek: Teď už skoro nikdo. Opět je to díky rebrandingu a změně komunikace asi před dvěma lety. Teď jasně říkáme, koho chceme a koho ne. Předtím jsem to musel řešit asi minimálně ve třetině případů: lidé byli na špatném místě. Dnes, než se někdo dostane na ukázkový hovor se mnou… Proces jsme ještě zlepšili tím, že jsme zapojili obchodníky, i když jsou vlastně spíš vyšetřovatelé, kteří se ptají: „Proč jste tady? Co chcete?“ Takže lidé, kteří se dostanou na hovor se mnou, už k nám rozumně pasují. Pokud nepasují, tým jim řekne, že jsou pravděpodobně na špatném místě. To děláme přibližně posledního půl roku. [Začátek této věty chybí nebo je nejasný.] Jeden člověk byl pro nás úplně mimo, myslel si, že jsme něco úplně jiného. Další jeden z 10 očekával, že budeme dělat trochu víc nebo něco trochu jiného, a nepasoval k nám. Zbývajících sedm nebo osm je vhodných. Mohou si z nějakého důvodu vybrat konkurenci, možná ještě nejsou připravení nebo je pro ně náš systém příliš rozsáhlý. Ale jsou to firmy, pro které Caflou dává smysl, s problémy, které Caflou dokáže vyřešit. Za poslední dva roky jsme to obrovsky doladili, takže nesprávné zákazníky už téměř neřešíme.

Rychlá palba

Martin Brath: Přejděme k další části podcastu, o které jsem ti říkal. Tahle část se jmenuje „Rychlá palba“. Budu pokládat otázky, na které bys normálně možná odpověděl „Záleží na okolnostech“, ale zkus dát první odpověď, která tě napadne.

Petr Macek: Dobře.

Martin Brath: Marketing: pevný rozpočet, nebo flexibilní rozpočet?

Petr Macek: Flexibilní.

Martin Brath: Noví zaměstnanci: nadšení, nebo zkušenosti?

Petr Macek: Nadšení.

Martin Brath: E-mail, nebo online schůzka?

Petr Macek: Online schůzka.

Martin Brath: Podnikatelský mentor, nebo kniha?

Petr Macek: Kniha.

Martin Brath: CEO jako tvář firmy, nebo v pozadí?

Petr Macek: Tvář firmy.

Martin Brath: Otevřená kancelář, nebo vlastní kancelář?

Petr Macek: Vlastní kancelář.

Martin Brath: Data, nebo instinkt?

Petr Macek: Jsem analytický člověk. Data.

Martin Brath: Pracovat tvrdě, nebo chytře?

Petr Macek: Chytře.

Martin Brath: Lokální trh, nebo globální trh?

Petr Macek: Lokální.

Martin Brath: Technické dovednosti, nebo práce s lidmi?

Petr Macek: Jsem technicky zdatný, ale v týmu bych dal přednost dovednostem v práci s lidmi.

Martin Brath: Jak dnes definuješ úspěch?

Petr Macek: Pocit naplnění. Nikdy jsem ho neměřil tím, že budu bohatý nebo budu mít hodně peněz. Jde o to posouvat se správným směrem a cítit se dobře profesně i osobně. Myslím, že to teď mám.

Martin Brath: Jaká je pro podnikatele nejdůležitější dovednost?

Petr Macek: Vytrvalost.

Martin Brath: Kdo je tvůj podnikatelský vzor?

Petr Macek: Kdybych dal klišovitou odpověď, byl by to Steve Jobs, ale… Sleduji zakladatele Basecampu — jejich jména mi vypadla — kteří mají podobný přístup. Hodně se od nich učíme.

Martin Brath: Jakou jednu radu bys dal svému mladšímu podnikatelskému já? [Údaj o věku je ve zdroji nejasný.]

Petr Macek: Přistupuj k tomu s větší rozvahou a trpělivostí, místo abys do toho jen skočil. Ještě něco dodám. Když jsem začal podnikat, šel jsem na volnou nohu. Z podnikového konzultanta jsem se stal marketérem po v podstatě třítýdenním kurzu. Začal jsem v červnu, kdy jsem odjel na kurz do Kanady, a představoval si, že v září, po dvou nebo třech měsících, budu vydělávat 100 000 korun. Realita byla úplně jiná. Skočil jsem do toho a vydržel… [Krátká výměna je ve zdroji nejasná.] Dostal jsem se tam asi po roce, ale trvalo to rok. Moje představa, že to bude tak snadné, byla neuvěřitelně naivní. Už mi bylo 30, takže ve 30 jsem byl nesmírně naivní.

Martin Brath: Dobře.

Martin Brath: Jaká je nejlepší podnikatelská kniha, kterou jsi četl?

Petr Macek: Jedna, která mě zaujala a ze které jsem se hodně naučil, byla Napoleon a projektový management. Je to kniha o projektovém řízení prostřednictvím Napoleonova života. Ukazuje, jaký byl stratég, jak plánoval a jak už tehdy uplatňoval principy projektového řízení. To na mě zapůsobilo. A možná ještě jedna: Kdo ukradl můj sýr? [Název knihy podle přepisu ve zdroji.] Zabývá se tím, jak lidé zápasí s narušením svého zavedeného stavu. Jsem docela konzervativní a změny mi dělají potíže, a pomohla mi trochu se posunout a pochopit, že změna může být dobrá.

Martin Brath: Caflou také narušuje zavedený stav, že? Posouváte firmy od méně digitálních způsobů práce?

Petr Macek: Přesně tak. Snažíme se firmy, které pracují na papíře a v Excelu, přesunout do digitálního světa. Nebo když mají firmy něco poslepované různými propojeními a postupy, snažíme se jim pomoct dělat to lépe. Určitě.

Řešení vše v jednom versus specializované nástroje

Martin Brath: Vraťme se k hlavnímu rozhovoru. Caflou je systém vše v jednom. To znamená, že existuje možnost… používat pro jednotlivé úkoly specializovaný software. Caflou jde úplně jiným směrem. Jak ten rozdíl vnímáš? Proč si myslíš, že ten druhý směr je špatný?

Petr Macek: Záleží na velikosti firmy. U těch úplně nejmenších firem může dávat smysl mít čtyři nebo pět nástrojů, protože je obvykle mohou získat zdarma a nějak je propojit. Pokud jsem drobný podnikatel s několika prvními klienty, udržet si přehled o těch klientech, několika časových záznamech a vystavit pár faktur nemusí být obtížné. Pak ale najednou mám víc klientů nebo lidí, kteří se mnou pracují, a začíná to být problém. Tehdy začínám vidět výhody toho, že je všechno propojené. Oddělené systémy spolu nemusejí komunikovat ani sdílet data. V systému vše v jednom jsou data na jednom místě a procesy spolu komunikují. Jako obchodník vím, co se děje s projektem, který jsem prodal. Projektový manažer ví, na jakém základě byl projekt prodán. Obchodník ví, že se na konci projektu něco vyfakturovalo. Všechno je propojené na jednom místě. Pak je tu přenos dat. Pokud mám pět nebo sedm systémů, i když jsou integrované, jedna část se může porouchat a celé to přestane fungovat. Tady je všechno na jednom místě. Další výhodou je uživatelské rozhraní. Mám jedno rozhraní pro pět nebo sedm procesů, takže uživatel nebo zaměstnanec je ve známém prostředí. Také bezpečnost: řeším bezpečnost jednoho systému, místo abych ji nastavoval na více místech. Tyhle výhody začnou být zřejmé, když mám tři, čtyři, pět nebo sedm zaměstnanců a hodně práce. Pak je tu druhý extrém, kdy jsem firma třeba o 60 nebo 70 lidech. Specializované aplikace zase mohou dávat smysl, protože projektový tým potřebuje výkonný nástroj na řízení projektů a obchodní tým na obchodní procesy. To úplně nejsme my. Ve všech těch oblastech jsme někde uprostřed. Vždycky upřímně říkám, že na každou jednotlivou část, kterou pokrýváme, existuje lepší nástroj. Pipedrive je lepší na obchod, protože dělá jen to. Fakturoid je lepší na fakturaci a Asana na projekty. Ale žijí ve vlastních oddělených silech. To, co přidáváme my — a ještě jsem to nezmínil — je kontext. Systémy a procesy spolu komunikují. Vidím celý ekosystém a v tom je ta výhoda. Ve velké firmě už to možná není potřeba. Projektový tým řídí svůj projekt a obchodníci řeší obchod. Takže jsme ideální pro firmy od jednoho nebo dvou lidí do řekněme 50, kde přínosy sjednoceného systému vše v jednom převažují nad nevýhodami. Někde musíte udělat kompromis: třeba tam nebude 20 procent funkcí specializovaného nástroje. Ale přínosy toho, že spolu všechno komunikuje, informace se neztrácejí a lidé se musejí naučit jen jeden nástroj, dávají smysl.

Když se zaměstnanci cítí sledovaní

Martin Brath: S Caflou mám zkušenost přes bývalého klienta, Pygmalios, který bych také rád pozdravil. Zakladatelé si ho nemohli vynachválit, protože všechno viděli, měli kontrolu a viděli ziskovost. Ale zaměstnanci níže v organizaci měli pocit, že jsou víc sledovaní, a nebyli z toho zrovna nadšení. Řešíte to? Firmy by přece měly fungovat tak, jak chtějí zakladatelé. [Závěrečná formulace je ve zdroji nejasná.]

Petr Macek: Já vidím, že každá změna bolí a zaměstnanci často bolestně vnímají samotnou změnu. Pět let používají Asanu, tak proč ji měnit, když s ní umějí pracovat? To je nejčastější problém a opravdu záleží na tom, aby vedení komunikovalo důvody, přínosy a co z toho zaměstnanci budou mít. To řešíme častěji. Také aplikaci často přizpůsobujeme zaměstnancům. Manažer potřebuje vědět všechno, zaměstnanec ne. Když dám zaměstnanci aplikaci tak, jak je, má tam 27 věcí, na které může kliknout a jsou mu k ničemu. To způsobuje problémy. Dnes už umíme aplikaci zaměstnancům přizpůsobit — nebo to může udělat majitel či správce účtu — i pomocí šablon, aby viděli jen to, co skutečně potřebují. To jsou největší problémy, které řešíme. Ten větší dohled svůj účel má. Zjevně ho poskytujeme víc, protože pokrýváme finanční stránku. Každý majitel a manažer chce vědět, kolik práce stojí, kdo pracuje a kdo ne a jestli mají lidé příští týden plně vytížené kapacity. Samozřejmě to může být zaměstnancům nepříjemné, protože se začne ukazovat, že Pepa dělá víc než Jirka, i když berou stejně. Myslím, že to je ten problém. Ale zároveň to vytváří férové prostředí. Jde o to, aby to manažer, majitel nebo člověk, který systém prosazuje, dokázal vysvětlit, protože přínosy by měly převážit nad nevýhodami. Pokud má někdo problém s tím, že je jeho práce najednou víc vidět, řekl bych, že nám to o tom člověku možná něco říká: třeba do toho nedával tolik. Když se vrátím ke covidu, spousta online systémů získala na popularitě, protože najednou všichni něco takového potřebovali. Snažili jsme se firmy v těchto otázkách vzdělávat. Jedna věc, kterou musejí zvažovat, je, že byste lidi neměli hodnotit podle toho, jestli pracují osm hodin nebo 15, ale podle toho, jestli udělají to, co měli — na čem jste se dohodli. To platí i shora dolů. I naši uživatelé, majitelé, se pořád někdy dívají na hodiny místo na výkon. Když zaměstnancům vysvětlíme, že pokud udělají to, co mají, vlastně nezáleží na tom, jaký systém používají, protože tohle mají za týden dodat… To je pro nás další výzva: musíme firmy vzdělávat v tom, že čas, který někdo něčemu věnuje, není to nejdůležitější. Důležité je, jestli udělá to, co udělat má.

Kde podnikatelé stále potřebují vzdělávání: automatizace

Martin Brath: Prostřednictvím téhle firmy ses vlastně stal i konzultantem řízení podniků. Viděl jsi, jak firmy fungují, a pravděpodobně vidíš mezery na trhu. Kde podle tebe podnikatelé stále nejvíc potřebují vzdělávání a kam to směřuje?

Petr Macek: Myslím, že v automatizaci práce je pořád obrovský prostor. Náš typický zákazník je firma zhruba s 10 zaměstnanci. Často vidím, že šéf je autokrat, delegátor — nebo spíš ne delegátor, mikromanažer. Ten typický majitel nemá rád, když se něco děje bez jeho účasti. Pokud máme automatizovaný proces, který za něj něco schválí nebo posune dál bez něj, necítí se dobře. Stroj něco udělá, on dostane upozornění a okamžitě nám píše: „Proč to ten stroj udělal?“ Protože jste si ten proces tak nastavili. To je problém, který vidím hlavně v malých firmách o 10 nebo 15 lidech. Raději všechno ručně proklikají, než aby hledali možnosti automatizace rutinních úkolů. Podobné je to s vytěžováním údajů z faktur. Systémy jsou dnes mnohem propracovanější. Pošlu fakturu, stroj ji přečte a mám přijatou fakturu, kde jen zkontroluji, že čísla sedí. Mnoho lidí tomu nevěří. Trvá to 10, 15, 20 nebo 30 sekund, zatímco ruční zadání zabere tři nebo čtyři minuty. „Ale co když stroj udělá chybu?“ Samozřejmě může. Proto je tam kontrola, která v devíti z 10 případů trvá 30 sekund. Ve zbývajícím případě musím něco doplnit ručně. To je přesně ono: bojí se těch věcí a my je musíme povzbuzovat, aby je používali. Další naší obrovskou výhodou je, že Caflou má vlastní nástroj pro automatizaci pracovních postupů. I dnes ho možná pět procent účtů používá velmi intenzivně a 10 procent aktivně. Je tam 90 procent — nebo možná 85 procent — účtů, které tyhle funkce vůbec nepoužívají. Přitom by mohly ušetřit obrovské množství času. Stejně jako jsme museli lidi posouvat k řízení cash flow, teď je musíme vzdělávat v tomhle: hledejte oblasti, kde může automatizace pomoct.

Martin Brath: Sám jako podnikatel — a jako mladší podnikatel — se snažím automatizovat všechno, co se dá. Ale vyvstávají otázky, co automatizovat lze a co ne. V jakém pořadí bych na to měl jít? Co bych měl automatizovat jako první?

Petr Macek: Cokoli, co se opakuje a je relativně jednoduché. Třeba přepisování dat: vezmu textový řetězec a přesunu ho z bodu A do bodu B. Nebo něco udělám a potřebuji dát kolegovi vědět, že jsem to udělal. Ať to udělá robot. Já jen změním stav a odešle se komentář nebo upozornění. Cokoli opakovaného a jednoduchého, co jen přesouvá informace z A do B, je základní výchozí bod. Samozřejmě mohou následovat složitější věci. Systém mi třeba vytvoří nabídku, protože zná klienta a parametry projektu. To je složitější: systém možná musí vytáhnout informace ze tří míst. Ale i to jsou dobří kandidáti, protože jsou to věci, které dělám pravidelně a často a zabírají čas. Znovu: začněte nejjednoduššími úkoly a pak hledejte věci, které spotřebovávají čas, ale jejich automatizace je pořád relativně přímočará. Věci, které nezahrnují složité vzorce a podobně, ale prostě sjednocují data nebo je sbírají z několika zdrojů. Pak jde o návratnost investice: vyberte něco, co celkově zabírá nejvíc času, a přitom samotná automatizace není příliš obtížná. Tak se dá jednoduše popsat, jak začít.

Caflou, Petr a trh za pět let

Martin Brath: Kde vidíš Caflou a sebe za pět let? [Otázka je rekonstruována ze zkomolené formulace ve zdroji.]

Petr Macek: Doufám, že se budu Caflou věnovat na vyšší úrovni, spíš jako poradce vedení. Když tomu dám vznešený název, třeba předseda představenstva, který dohlíží na fungování systému a hlídá, aby se rozvíjel správným směrem. Nejen finančně, ale hlavně koncepčně: aby pořád bylo tím, čím chceme být. Osobně chci víc času na děti a basketbal.

Martin Brath: Přesně, protože obě tvoje dcery hrají basketbal.

Petr Macek: Přesně tak. Chtěl bych víc té pohody v osobním životě. Ale Caflou je moje dítě, takže ať bude za pět let kdekoli, určitě mi nebude lhostejné. Chci v nějaké podobě zůstat součástí vedení.

Martin Brath: Teď máš pořád prst na tepu firmy. Mluvíš se zákazníky a jak jsi říkal, stále děláš většinu ukázkových hovorů. Na projektu ti pracuje 20 lidí, ale pořád si tu kontrolu držíš. Kdy si myslíš, že budeš moct výrazně ustoupit do pozadí? [Části otázky jsou ve zdroji nejasné.]

Petr Macek: Je to proces, ve kterém postupně odkládám jednotlivé klobouky, které nosím. PPC už sám nedělám. Už nevolám zájemcům, to dělá někdo jiný. Aplikaci teď testuji jen v konkrétních případech, u složitějších funkcí, kde chci mít jistotu, že něco dodáváme správně. Postupně věci předávám. Například u těch ukázkových hovorů bude od ledna jednodušší hovory s menšími klienty řešit naše konzultantka Kristýna. Ideálně někdy příští rok už je nebudu dělat vůbec, nebo se budu věnovat jen největším či nejsložitějším klientům. Takže se k tomu postupně dostáváme. Už to cítím na množství volného času. Mám ho víc než dřív, protože už nedělám věci, které jsem dřív dělal. To je ten ideál: pořád mám nejhlubší znalost celého ekosystému, ale místo 10 věcí musím dělat jen tři. A za rok možná budu dělat jen dvě a za pět let možná nebudu mít vůbec žádné provozní povinnosti.

Martin Brath: Kolik hodin jsi na začátku pracoval? Kolik úsilí stojí vybudovat firmu, ze které teď začínáš mít radost? [Závěrečná formulace je ve zdroji nejasná.]

Petr Macek: V těch prvních letech jsem to kombinoval s marketingem, abych měl peníze na podporu projektu. Už předtím jsem obvykle sedal k počítači nejpozději v sedm. Dnes mě brzy budí pes, takže u počítače můžu být v šest nebo v půl sedmé. Na začátku bylo období, kdy jsem pracoval do šesti večer: třeba 12 hodin denně a navíc každý víkend minimálně tři nebo čtyři hodiny denně. Takže jsem v podstatě neměl žádné volno. [Přechod k jeho současnému víkendovému režimu je ve zdroji zkomolený.] Teď je to výjimka. Přijde e-mail, podívám se na něj, a pokud potřebuje vyřešit, vyřeším ho. Ale v průměru o víkendu pracuji možná hodinu denně — nebo hodinu za celý víkend. Během pracovního týdne začínám brzy [přesný čas je ve zdroji nejasný], ale končím ve tři. Pak vyvenčím psa a jdu na trénink. Samozřejmě pokud se objeví něco naléhavého, zase si k tomu sednu a vyřeším to. Zjednodušeně začínám v sedm, končím ve tři a mezitím jdu dvakrát na procházku se psem.

Martin Brath: Kde vidíš trh za pět let? Jakým směrem se podle tebe bude vyvíjet?

Petr Macek: Jak jsme zmiňovali, automatizace a umělá inteligence určitě ovlivní nástroje jako ten náš, ať už jde o sjednocené systémy vše v jednom, nástroje pro řízení projektů nebo CRM. AI udělá spoustu práce, rozhodování a plánování. To je jedna věc. V našem oboru pořád věřím v sílu sjednocování. Firmy typu, kterému sloužíme, budou preferovat jeden systém, systém pro řízení firmy. Před lety byl systém pro řízení firmy výsadou středních a velkých firem. Malá firma ho neměla. Dnes si i malá firma může dovolit systém jako ten náš, s tím kontextem, propojením a integrací. Myslím, že to je správný směr. Také jasně vidíme, že uživatelé jsou náročnější na to, jak aplikace vypadá a jak funguje. Spousta lidí nám říká: „Musí nás bavit tu aplikaci používat.“ Vidíte spoustu systémů, kterým ujel vlak a zůstaly stejné 10 nebo 15 let. Když se něco změní, skoro si toho nevšimnete. Přinejmenším pro nás to působí neudržitelně. Každé dva nebo tři roky musíme systému výrazně omladit vzhled, abychom se přizpůsobili trendům a tomu, na co si lidé zvykli a co očekávají. Uživatelský komfort a uživatelská zkušenost systémům jako ten náš výrazně ztíží udržet lidi spokojené. Dalším faktorem je bezpečnost. Existuje mnoho kybernetických hrozeb, takže každá malá firma bude muset mnohem víc věnovat pozornost tomu, kde má uložená data. To ovlivní, jaký systém si vybere. Máme u sebe zákaznická data, a pokud uniknou, pokutu dostane strana, která za ně odpovídá. Myslím, že to jsou hlavní trendy.

Martin Brath: Petře, děkuji ti za rozhovor a doufám, že se tady v budoucnu zase uvidíme.

Petr Macek: Martine, moc děkuji. Doufám, že to mělo nějakou hodnotu. A děkuji všem našim divákům a posluchačům.