Jakub Šuster (spoluzakladatel a bývalý CEO, elv.ai): Odejít z pozice CEO, když se firmě daří

Od politologie a PR k elv.ai

Martin Brath: Vítejte všichni u další epizody B2B Tech Talks. Se mnou je Jakub Šuster, člen výběru Forbes 30 pod 30, spoluzakladatel a bývalý CEO Elv.ai, který teď pracuje pro CulturePulse. Vítej, Jakube.

Jakub Šuster: Ahoj, díky za pozvání.

Martin Brath: Začal bych tvými začátky. Studoval jsi v Brně, pak jsi začal pracovat v PR a nakonec ses dostal k Elv.ai. Mohl bys nám přiblížit, jak se to vyvíjelo?

Jakub Šuster: Bude to muset být hodně rychlá verze, jinak bychom tu byli celý den.

Martin Brath: Prosím.

Jakub Šuster: Jak jsi říkal, začalo to v Brně, kde jsem na Masarykově univerzitě začal studovat politologii a mezinárodní vztahy. Původně jsem chtěl studovat psychologii. Dlouho mě fascinovala a zajímala, ale nedostal jsem se. Nakonec se ukázalo, že to tak mělo být. Začal jsem studovat politologii a ekonomii, které mě opravdu uchvátily. V rámci politologie jsem se začal specializovat na politický marketing. Trochu se to překrývalo s psychologií, protože politické kampaně mají psychologický rozměr. Na magisterském studiu jsem pak studoval přímo politický marketing. Byl to první ročník, kdy ho nabízeli jako samostatný obor, takže jsme byli trochu pokusní králíci. Ale bylo to velmi dobré. Vždycky jsem byl ten, kdo kladl otázku, která nebyla moc oblíbená už na střední škole: k čemu mi to bude? Na univerzitě už se na to možná profesorů neptáte nahlas, ale sami sebe se ptáte dál. Uvědomil jsem si, že nejlépe to zjistím v praxi. Zkoušel jsem si politologii i ekonomii ověřovat v reálném světě. Během univerzity jsem absolvoval stáže v různých organizacích, včetně Institutu politického marketingu a později Evropského parlamentu, pokud šlo o politologii a marketing. Pracoval jsem také v bance, abych si vyzkoušel ekonomickou stránku. Pak mi během magisterského studia po stáži v Evropském parlamentu nabídla jedna politická strana práci na částečný úvazek. Po třech měsících z toho byl plný úvazek. Takže jsem studoval politologii a zároveň už v oboru pracoval na plný úvazek. Některým vyučujícím a spolužákům to připadalo nezvyklé, protože obvyklá cesta je dokončit studium a potom hledat práci a získávat zkušenosti. Ale já chtěl vidět věci v praxi, takže jsem zkušenosti začal sbírat už na univerzitě, což se ukázalo jako výhoda. Když jsem dokončil politologii a politický marketing, měl jsem za sebou několik velkých celostátních a regionálních kampaní. Říkal jsem si: dobře, už jsem to viděl. Ve straně jsem se dostal poměrně vysoko, přestože to byla česká politická strana a já byl Slovák. Musel jsem psát tiskové zprávy a připravovat grafiku v češtině, takže i tam bylo co se učit.

Martin Brath: Mohl bys být premiérem.

Jakub Šuster: Prosím?

Martin Brath: Mohl bys být premiérem.

Jakub Šuster: Jasně. Potom jsem měl pocit, že už tam nemám kam růst. Shodou okolností přišla nabídka z agentury, která se tehdy jmenovala Katedra komunikácie, dnes New School Communications. Začali jsme spolupracovat na projektech na částečný úvazek a později jsem přijal nabídku na plný úvazek a přestěhoval se zpátky do Bratislavy. Jedním z mých projektů bylo náhodou elfovia.sk. Tam začala startupová a technologická část mého života. Byl rok 2022, kdy začala válka na Ukrajině. Byla to bezprecedentní situace: válku hned za hranicemi, v sousední zemi, jsme už velmi dlouho nezažili. Společnost se mobilizovala, ale také polarizovala. Viděli jsme komunikační agentury, které se snažily pomáhat sbírkami nebo osvětovými kampaněmi. Chtěli jsme také pomoct, ale způsobem se skutečným dopadem. Identifikovali jsme obrovské množství nenávistného obsahu a dezinformací na sociálních sítích, což byl zvlášť velký problém pro média a veřejné instituce. Konkrétně komentáře pod články, videi a podobně. To byl palčivý problém, který jsme chtěli řešit. Začali jsme velmi agenturním způsobem. Lidé v B2B znají různé nástroje na správu sociálních sítí. Jeden jsme v agentuře používali. Ptali jsme se: jak to vyřešíme? Máme stránky s komentáři, které chceme analyzovat a pročistit, odstranit to, co tam nepatří. Přijali jsme první brigádní moderátory, připojili stránky k softwaru pro správu komunity, vytvořili pravidla a začali. Naším prvním klientem byly shodou okolností Aktuality. Když se veřejnost a další mediální firmy dozvěděly, co pro ně děláme, přišli další mediální klienti. Za tři měsíce se z našich sedmi brigádníků stalo čtyřicet osm. Říkali jsme si: tohle není zrovna škálovatelné. Ale poptávka tu zjevně byla. Bavilo nás to, dávalo nám to smysl a mělo to obchodní potenciál. Začali jsme tedy zvažovat automatizaci: jak to dělat efektivněji a rychleji. Bylo to těsně před ChatGPT. Pro ty, kdo si to pamatují, ten byl spuštěn v listopadu 2022. My už jsme testovali své první modely. Do konce roku 2022 jsme otestovali a částečně nasadili první model, který moderátorům pomáhal zvládat objem komentářů. Začali jsme budovat systém se zapojením člověka do procesu, kombinující AI a lidi při moderování obsahu. Do konce roku nám došlo, že už to nemůžeme brát jako CSR aktivitu vedle práce pro klienty, o přestávkách na kávu, po večerech a o víkendech. Zabíralo to příliš mnoho času. Měli jsme na výběr: zavřít to, udělat skvělou případovou studii o tom, jak jsme pomáhali čistit slovenský internet, nebo to oddělit, najít investora a vybudovat nezávislý startup. Hodně jsme to probírali a já říkal: pojďme do toho. Tady se zatím zastavím, protože bych mohl vyprávět mnohem víc. Mám pokračovat?

Stát se CEO a najít soulad produktu s trhem

Martin Brath: Pokračujme. V tu chvíli jsi o tom nutně nerozhodoval jako rovnocenný partner s rozhodovací pravomocí. Jaká byla tvoje pozice?

Jakub Šuster: To je skvělá otázka. Tak to vůbec nebylo. Lidé, kteří jsou dnes mými spoluzakladateli, tehdy byli moji šéfové, takže dynamika byla jiná. Ale naše fungování bylo velmi transparentní. Protože jsem projekt vedl, měl jsem významné slovo v tom, co bude dál. Nikdo projekt neznal tak dobře jako já. Na konci roku 2022 jsme probírali pro a proti: co bychom potřebovali k pokračování, nebo jak bychom to ukončili. Dvě zásadní otázky byly, kdo to povede a jak to budeme financovat. O tom, že bych to vedl, jsem už nějakou dobu přemýšlel. Tehdy jsem neměl hypotéku, děti, přítelkyni ani nic podobného, takže jsem si říkal: kdo jiný, když ne já? V zásadě jsem neměl co ztratit. To jsem také řekl a shodli jsme se, že to dává smysl. Tak se ze zaměstnance Jakuba stal spoluzakladatel a CEO Jakub. Druhou velkou otázkou bylo financování. Počáteční vývoj jsme financovali z vlastních zdrojů, ale vybudovat něco většího a škálovatelnějšího bylo něco jiného. Připadá to jako dávná minulost, ačkoli není, ale tehdy neexistovaly platformy pro vibe coding. Shodli jsme se, že pro další vývoj a škálování potřebujeme externího investora. Na scénu vstoupil Milan Dubec jako náš první andělský investor. První polovina roku 2023 se soustředila na oddělení podnikání, rebranding, stabilizaci a definování první technologické roadmapy.

Martin Brath: Takže jsi v nové firmě s perspektivou a investorem a jsi CEO. Nikdy jsi nic takového nedělal a očekávání jsou vysoká. Co bylo dál?

Jakub Šuster: Proboha. Vždycky jsem chtěl něco vést a být šéfem, ale život vás naučí: dávejte si pozor, co si přejete, protože se vám to může splnit. Dostal jsem přesně to, co jsem chtěl, a najednou zjistil, že to není tak jednoduché, jak si člověk představuje. Odpovědnost a tlak, zejména ten vnější, když máte investora, jsou značné. Když to nevyjde, už nejde jen o vás; jsou tu i finanční očekávání. Naučit se s tím žít a pracovat nějakou dobu trvalo, ale asi je to nevyhnutelná součást proměny. Osobní proměny. Přesně. Dalším klíčovým momentem byl příchod druhého investora, fondu Crowdberry Esprit [název fondu podle přepisu], který vedl Miro Beblavý. To bylo jiné. U andělského investora byli moji spoluzakladatelé velmi aktivní, částečně kvůli osobním vazbám. Dávalo smysl dělat to společně. Dalšího investora jsem ale řešil téměř celý sám, od úvodní prezentace přes další fáze. Jeden konkrétní okamžik pro mě zůstává velmi formativní. Prošli jsme úvodními koly, investice začínala být reálná a šlo do tuhého. Bavili jsme se o půl milionu eur. Pamatuji si schůzku v kanceláři potenciálního investora: jejich investiční manažer, šéf fondu, právník našeho stávajícího investora, jejich právník, finanční ředitel našeho investora a já. Lidé s o deset nebo patnáct let delší praxí, kteří se na vás dívají, jako by říkali: tak co? Máte pocit, že se tam na místě sesypete, ale musíte se držet. Tohle je byznys; takhle to funguje. Tehdy jsem pochopil několik věcí. Zaprvé, být lídrem a CEO je často osamělé. Dostanete se do situací, které jste nikdy nezažili, bez přítele na telefonu nebo někoho vedle vás, kdo by řekl, jak je zvládnout. Zadruhé mi to později dodalo sebevědomí, že dokážu zvládat věci, které jsem nikdy nedělal. Schůzka dopadla dobře, investici jsme uzavřeli a vztahy máme dodnes velmi dobré. Ale tehdy jsem si říkal: co tady dělám? Tihle lidé investovali miliony a já jsem kluk z Devínské, který tu sedí a předstírá, že ví, o čem mluvíme. Syndrom podvodníka. Naprosto. Myslím, že si tím musí projít každý. Když jste v novém prostředí, před novým úkolem nebo v nové roli, nemůžete už mít sebevědomí. Je to nová hra. Sebevědomí získáváte tím, že ji hrajete, postupujete úrovněmi a zjišťujete, že to jde. Nakonec máte za sebou dost úrovní, abyste hře rozuměli. Pak se rozhodnete zkusit jinou hru a jste zase na začátku: co tady dělám? O tomhle nic nevím. Lidé mi dali příležitosti a nechci je zklamat, ale budu dělat chyby. Bude to v pořádku? Myslím, že čím víc takových her zažijete, tím méně se na začátku bojíte.

Martin Brath: Dobře. Jak jste škálovali? Jaký jsi měl tým a jak jste dosáhli souladu produktu s trhem?

Jakub Šuster: Dobrá otázka. Znovu, ani já, ani moji spoluzakladatelé jsme neměli praktické zkušenosti s B2B SaaS startupy. Měli agenturu, což je také B2B, ale úplně jiný byznys. Hodně se učíte za pochodu. Můžete si číst o prodeji, marketingu, provozu a vývoji, ale pak zjistíte, že potřebujete i vlastníka produktu, proces objevování potřeb kolem produktu a podobně. Číst o tom v teorii a žít to jsou různé věci. Nebudu lhát: hodně to bylo metodou pokus–omyl. Naštěstí chyby a slepé uličky nebyly destruktivní. Vždy jsme se mohli vrátit nebo najít jinou cestu. Tým jsme budovali odspodu, mimo jiné z lidí, kteří u nás moderovali obsah. Brigádníci? Tehdy brigádníci. Někteří lidé vždy vyniknou. Od začátku jsme se je snažili rozvíjet, postupně jim dávat víc odpovědnosti a úkolů a sledovat, jak reagují. Tak se začala rýsovat naše pozdější COO, provozní ředitelka. Začala jako moderátorka a vyrostla v člověka schopného zvládat obrovskou odpovědnost. Bez ní bychom ta investiční kola asi neuzavřeli a i pro ni to bylo poprvé. Stejně vyrostl i náš projektový manažer. Pak jsme nabírali na chybějící pozice, prodej, později marketing a tak dále.

Martin Brath: Využívali jste i mentory?

Jakub Šuster: Zpočátku ne, ale po čase mi došlo, že by to mohl být dobrý nápad. Začal jsem se zajímat o mentoring a vidět hodnotu v hledání zkušených lidí. Ano, obvykle jsou drazí, ale když už jste prošli pár slepými uličkami, uvědomíte si, že i ty stojí peníze. Někdy je lepší zaplatit někomu, kdo už tam byl a může říct: kamaráde, tohle nemá cenu dělat. Začal jsem hledat mentory i pro další členy týmu. Proč ne?

Martin Brath: Jak na produkt reagovali lidé a trh?

Jakub Šuster: Zpočátku myslím výborně, protože řešil skutečný problém a lidé byli ochotni platit od začátku, což bylo skvělé. Na druhou stranu jsme později museli čelit tomu, že jsme neprošli opravdu důkladným procesem zjišťování potřeb kolem produktu. To nás začalo brzdit při vývoji nových funkcí. Věděli jsme, co má základ dělat a jak má vypadat, ale když chcete klientům prodávat něco navíc a vydělávat víc, protože jste firma, ne neziskovka, a jsou tu očekávání, zjistili jsme, že úplně nevíme, co klienti chtějí. Věděli jsme, že asi chtějí to, co už jim dáváme. Ale zajímavé bylo, že jsme nesbírali strukturovanou zpětnou vazbu. Ptali jsme se, jestli jsou spokojení a jestli potřebují ještě něco, tedy běžné věci, které děláte, když vám na zákaznících záleží, ale ne v rámci strukturovaného procesu zjišťování potřeb. Projevilo se to po druhé investici, kdy jsme měli rozpočet na další vývoj a nové funkce. Ptali jsme se: dobře, co vlastně chcete? Předtím zpětná vazba fungovala tak, že když to funguje, nikdo se neozve; když ne, ozve se. Zlepšování modelů a přesnosti bylo samozřejmě zásadní a samozřejmé. Ale museli jsme zjistit, jaké další funkce by klienty přiměly platit víc nebo zůstat místo přechodu ke konkurenci. Došlo nám, že se musíme vrátit na začátek. Bohužel jsme se to naučili až po vývoji funkce [formulace ve zdroji může znamenat i funkci zdarma], která teoreticky dávala perfektní smysl. Měli jsme určité signály, že klienti chtějí víc analytiky, tak jsme ji postavili. Když jsme ukázali první přehledy, říkali: páni, to vypadá skvěle. Mysleli jsme si: výborně

Martin Brath: A když je to zdarma.

Jakub Šuster: Mysleli jsme, že jdeme správně. Vyvinuli jsme to a dodali: tady to je! A oni řekli: k čemu to je? Říkali jsme si: dobře, přestřelili jsme. Nám to smysl dávalo, jim zjevně ne. Tehdy jsme začali být mnohem přísnější v zaměření na produkt. Alespoň já jsem přestal být zamilovaný do vlastní představy, jak má produkt vypadat, a začal chápat, že pokud klientovi nedává smysl a neřeší problém, ať už šetřením času, nebo vyděláváním peněz, nebude platit. Produkt musí rozhodovat. Naštěstí jsme analytiku přepracovali v něco, za co byli a stále jsou ochotni platit, co přináší hodnotu. Ale ano, mohli jsme se to naučit levněji.

Nábor a tlak

Martin Brath: Měl jsi málo zkušeností, hodně tlaku a byl jsi nový CEO. Alespoň jsi neměl rodinu ani hypotéku. Jak jsi to zvládal? Jak se s tím člověk vyrovná?

Jakub Šuster: Ptáš se na osobní prožívání, že?

Martin Brath: I nábor je pro CEO náročný. Přijde mi velmi těžký, takže předpokládám, že je to podobné, když si nejsi jistý, na co vlastně nabíráš nebo jestli je to správně.

Jakub Šuster: Naprosto. Víš, otevřeně přiznám, že jsem měl zpočátku víc štěstí než rozumu. Podařilo se mi přijmout výborné lidi, kteří do týmu zapadli. Přestože mi výrazně chyběly vůdčí dovednosti, dokázali jsme spolupracovat, dodávat výsledky a posouvat věci dál.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: Později samozřejmě přišly případy, kdy jsme ten soulad nenašli. Tomu se asi nedá vyhnout. Když nabíráte, ať je výběrové řízení jakkoli rozsáhlé, slyšel jsem i o pěti kolech, což mi přijde přehnané, pořád nevidíte člověka úplně autenticky.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: Vidíte to, co vám ukáže na pohovoru, u kávy nebo kdekoli se při náboru potkáte.

Martin Brath: Jistotu mít nemůžeš. To je jasné.

Jakub Šuster: Přesně. Teprve po přijetí zjistíte, kdo je, jak věci fungují nebo nefungují a kde se rozcházejí očekávání, hodnoty nebo něco jiného. Pak se musíte rozhodnout: tohle nefunguje a musíme se rozloučit. To je naprosto v pořádku. Jedna věc, kterou jsem se naučil, ne, to je špatně formulovaná věta, ne jediná věc, kterou jsem se naučil, ale jedno místo, kde se projevila moje nezkušenost, bylo, že jsem ta rozhodnutí nedělal dřív. Nerozloučil jsem se dost rychle s lidmi, s nimiž to nefungovalo. Pořád jsem věřil, že jim můžu dát další šanci, zkusit jiný přístup, udělat to tak nebo onak.

Martin Brath: Měl jsi pocit, že jejich slabý výkon je tvoje vina?

Jakub Šuster: Zpočátku částečně. Ale později mi tým ukázal, že ano, něco byla moje vina, protože jsem nenastavil jasná očekávání nebo některé věci nezorganizoval. To beru. Ale nebyl tam ani soulad hodnot nebo kultury. Lidé vám to rychle řeknou. Stojíte před nepopulárním, ale nutným rozhodnutím. Lidé, na kterých vám záleží a kteří odvádějí práci, vám říkají, že jsou frustrovaní, protože někdo nezapadá nebo nepřispívá. Pak nemáte na výběr.

Martin Brath: Byl tlak větší na začátku, nebo časem rostl?

Jakub Šuster: Při zpětném pohledu si myslím, že většinu tlaku si vytváříte sami. Jak jsme postupovali a já rostl, měnil se i tlak. Zpočátku musíte podat výkon a získat investici. Po dvou kolech si říkáte: to už jsem zažil, jde to. Ale objevují se jiné tlaky, řízení, produkt, pak veřejný tlak. Najednou je vaše jméno vidět a ozývají se lidé, které jste patnáct let neviděli: já to vždycky věděl, věřil jsem ti. Uvědomíte si, že existuje i tenhle prvek. Nakonec ale zjistíte, že největší tlak pochází od vás samotných.

Veřejný příběh úspěchu versus realita

Martin Brath: Zajímá mě ten veřejný tlak. Elv.ai na Slovensku přitáhlo pozornost, i když ta investice nebyla nijak zvlášť velká...

Jakub Šuster: Mhm.

Martin Brath: ...a bylo vnímané jako nadějná firma, která vyrostla z ničeho. Zvenčí to vypadalo jako značný tlak v době, kdy sis teprve hledal cestu.

Jakub Šuster: Samozřejmě. Ale je přirozené, a nakonec je to práce marketingu, ukazovat dobré stránky firmy a jejích lidí. Nemyslím, že je na tom něco špatného. Ale později se u mě začalo něco dít. Přestalo mi sedět, že firemní i osobní marketing dělaly svou práci, ukazovaly dobré stránky, ale to se začínalo výrazně lišit od mého vnitřního prožívání. Byla to součást tlaku, vnějšího, ale z velké části vlastního. Všechno, co se prezentovalo, byla pravda

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: ...ale cítil jsem, že za tím je mnohem víc: boj, poučení, věci, které byly neuvěřitelně těžké. Tehdy jsem měl pocit, že o nich nemůžu mluvit. Vytvářelo to ve mně rozpolcenost: takhle věci vypadají...

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: a to je část reality, ale je tu i další část, kterou nikdo nevidí, kterou si nechávám pro sebe a bojuju s ní sám. Začalo mě to užírat.

Martin Brath: Jaké věci?

Jakub Šuster: Přesně to, o čem dnes mluvíme: nezdary, chyby, věci, které selhaly nebo nešly podle plánu. Když se ohlédneš a vidíš jen...

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: milníky, úspěchy, expanzi, další zemi, další investici, další ocenění, skládá se z nich ucelený obraz: páni, daří se! Neříkám, že se nedařilo. Dařilo. Ale jen velmi málo lidí vidělo všechno v pozadí. Přiznávám, že jsem to ukazovat nechtěl. Bál jsem se.

Martin Brath: Myslíš, že jsi to vůbec mohl ukázat?

Jakub Šuster: Myslím, že to jde. Ano.

Martin Brath: Aniž bys poškodil firmu a její pověst?

Jakub Šuster: To je dobrá otázka. Myslím, že to jde. Čím déle v tom jsem a s čím více lidmi mluvím, tím je to jasnější. Lidé, kteří dosáhli věcí, jichž jsem já zatím nedosáhl, chápou, že chyby a zkušenosti cestou, obvykle ty negativní věci, neúspěchy, vás formují mnohem víc než úspěchy, které prezentuje marketing. Takže si myslím, že je to možné. Nakonec to dokazuje tenhle rozhovor. Říkám ti, jak to bylo a jak to je, nejen ty hezké části.

Martin Brath: Samozřejmě.

Jakub Šuster: Takže...

Martin Brath: Proto se ptám. Na jedné straně jsou chyby a tlak naprosto normální. Na druhé můžeš mít pocit, že firma musí působit úspěšně, aby ji klienti vnímali pozitivně. [Jedna krátká formulace je ve zdroji nejasná.]

Jakub Šuster: Samozřejmě. Ale myslím, že neúspěch je přirozenou součástí úspěchu. Není na něm nic špatného. Lidé, kteří zažili opravdový úspěch, to chápou a nebudou to odsuzovat.

Odchod z pozice CEO

Martin Brath: Co bys udělal jinak, kdybys mohl začít znovu?

Jakub Šuster: Bude to znít jako hrozné klišé, protože to je hrozné klišé, ale nic bych nedělal jinak. Samozřejmě kdyby se některé věci staly jinak, dnešek by vypadal úplně jinak. Ale před mnoha lety jsem přijal zásadu snažit se dělat nejlepší možná rozhodnutí se všemi informacemi, které mám k dispozici. Z jednoho velmi praktického důvodu: abych později nikdy něčeho nelitoval a nemyslel si, že jsem se měl rozhodnout jinak. Pokud si rozhodnutí promyslíte, vyhodnotíte ho, zvážíte všechny dostupné informace, pak se k němu zavážete a později zjistíte, že bylo chybné, nemůžete si to vyčítat, protože jste všechny ty informace neměli. Kdybyste je měli, možná byste se rozhodli jinak. Tak jsem od začátku přistupoval k životu a podnikání, ne k životu od začátku, ale k podnikání, konkrétně k Elv.ai. Rozhodnutí, která se později ukázala jako chybná, byla poučením a informacemi pro další rozhodnutí. A teď to klišé: bez těch zkušeností bych nebyl tam, kde jsem dnes. Samozřejmě byly věci, o kterých bych řekl, že byly zbytečným trápením. Byly zbytečným trápením a trvaly déle, než musely. To jsou věci, které bych změnil, ale vím, že nemůžu. I to, že trvaly tak dlouho a měly následky, mě nakonec přivedlo k pochopení nebo přesvědčení, které mám dnes a nosím si ho ve svém malém batůžku dovedností.

Martin Brath: Kdy jsi poznal, že už v tom nechceš pokračovat?

Jakub Šuster: Víš, jeden z nejdůležitějších momentů mé cesty s Elv.ai přišel v roce 2024, kdy jsem jel do Ameriky na velmi prestižní podnikatelský program YTILI, Young Transatlantic Innovation Leaders Initiative, podporovaný vládou USA. Stručně je to program pro podnikatele se šesti měsíci online studia a následnými dvěma měsíci v Americe, kde vás spojí s americkým protějškem, který dělá něco podobného nebo doplňujícího. Strávíte tam téměř dva měsíce. To se stalo mně a pochopil jsem, že život i podnikání jsou mnohem širší, než jak jsem je viděl. Začalo mě to víc táhnout do Ameriky. Tu touhu jsem měl vždycky, ať už být v Americe, nebo tam podnikat. Začal jsem si říkat: vždycky to ve mně bylo, ale nikdy jsem k tomu nepodnikl kroky. Tak s tím pojďme něco dělat. Začal jsem na tom pracovat a uvědomovat si, že s Elv.ai to nejspíš nepůjde. To je těžké zjištění a nepřijde přes noc. Dotýká se všech vašich strachů: že jste selhali, že nejste dost dobří a podobně. Tehdy jsem v osobním životě nebyl úplně srovnaný sám se sebou. Cítil jsem se hodně ztracený, protože jsem do firmy vložil tolik času a energie, že jsem úplně zapomněl na vlastní život. To mě dohnalo. Začal jsem cítit, že nemůžu dál žít tak nevyváženě a dávat do práce deset nebo dvanáct hodin denně, šest nebo sedm dní v týdnu. Ptal jsem se sám sebe: jak dlouho takhle chceš žít? Je to život, který chceš? Naplňuje tě? Téměř existenciální otázky. Všechno do sebe začalo zapadat a cítil jsem, že bych se měl posunout dál. Trvalo nějakou dobu, než jsem si to uvědomil, přijal a zpracoval. Ale myslím, že se to stalo přesně tak, jak mělo, a nic bych na tom neměnil.

Martin Brath: Dobře. Když jsi oznámení dal na LinkedIn, opravdu to vyvolalo rozruch, protože to nikdo nečekal a nic tomu nenasvědčovalo. Jak lidé reagovali? Znám docela dost lidí...

Jakub Šuster: Ano, bylo to překvapení. A to je důležitá věc, kterou chci říct nahlas: nemělo to nic společného s tím, že by se firmě nedařilo. Firma meziročně rostla, získávala klienty a tak dále. Ale uvnitř jsem začal cítit, že už to není... jak to říct? v souladu s tím, co jsem chtěl dělat dál. Zpětně je na startupovém životě krásné právě tohle. Dáte do toho všechno, a když něco nefunguje, děláte něco jiného. To je to pivotování, o kterém všichni mluví. Nemá smysl tlačit něco, co nefunguje. Uvědomil jsem si, že nechci, aby můj duševní stav negativně ovlivňoval firmu a tým, které jsem vybudoval a na kterých mi záleželo. Jako lídr jsem byl částečně vyhořelý. Používám to slovo, protože si to lidé dokážou představit; o vyhoření bychom mohli udělat samostatný podcast. Byl jsem částečně vyhořelý a částečně hledal smysl. Nevěděl jsem, jestli to potrvá týden, dva týdny, měsíc, rok, dva roky nebo deset. Ale v určité chvíli jsem cítil, že je to pro mě neudržitelné. Pokud jsem nechtěl stáhnout dolů a zničit to, co jsem vybudoval, byl správný čas odejít.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: A bylo to to nejlepší, co jsem mohl udělat.

Mentoring a co bude dál

Martin Brath: Dobře. Jaká tě čeká budoucnost? Co bys chtěl, aby Jakub dělal za deset nebo dvacet let?

Jakub Šuster: Za deset nebo dvacet let? To je pořádná otázka.

Martin Brath: Chtěl jsem říct čtyřicet, ale budu velkorysý.

Jakub Šuster: Páni. Myslím, že by Jakub chtěl dál dělat něco, s čím se cítí vnitřně v souladu. Proboha, to zní hrozně, ale něco, co vnitřně rezonuje, víš?

Martin Brath: Dobře.

Jakub Šuster: To je jedna věc. Praktičtěji jsem si uvědomil, že mě opravdu baví a nejspíš bych to dělal bez ohledu na... [věta je ve zdroji nedokončená]

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: pomáhat lidem. Vést je, mentorovat a předávat zkušenosti a dovednosti, které jsem získal, mladší generaci podnikatelů, kteří si možná také hledají cestu, čelí situacím, kterými jsem prošel, a mohli by využít to, co jsem se naučil.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: To už nějakou dobu aktivně dělám. Připadá mi to velmi smysluplné a určitě to bude mít trvalé místo v mé budoucnosti. Jestli budu za deset nebo dvacet let pracovat na AI, kvantových výpočtech nebo

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: sociálních simulacích, to říct neumím. Ale můžu říct, že mě vždycky bavily intelektuální výzvy, něco, kde se můžu učit a rozvíjet, něco, co může posouvat hranice toho, co považuji za možné.

Martin Brath: Samozřejmě. Máš nějaká měřítka? Chtěl bys za dvacet let mít vybudovanou firmu se stovkou lidí, řídit padesát lidí nebo mít firmu kotovanou na Nasdaq?

Jakub Šuster: Taková měřítka si teď nestanovuji. Možná kdybychom spolu mluvili za pár měsíců, nějaké by bylo. Možná ti to nepřijde úplně uspokojivé, ale chci dělat něco, co lidem řeší skutečné problémy. Ukazuje to celá moje podnikatelská cesta: dělat něco, co mi dává smysl a řeší skutečný problém. V tom chci pokračovat. Vlastně jedno měřítko je: bude to mezinárodní. To mě vždycky zajímalo a vidím v tom hodnotu. V dnešní digitální době, pokud děláte něco čistě lokálního, pokud to není pohostinství nebo něco podobného, proč si nezkusit zahrát na globální scéně? Proč ne?

Martin Brath: Dobře. Jakube, děkuji za rozhovor. Doufám, že se k nám příště zase přidáš.

Jakub Šuster: Moc děkuji. Když mě pozveš, rád přijdu.